REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
UNEFA
CATEDRA: PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL RECURSO HUMANO
ROL DE LAS ORGANIZACIONES EN FUNCION A LA ESTRUCTURA DE CARGOS Y
EVALUACION DEL ENTORNO
PROFESOR: ALEXANDER BLANDIN
INTEGRANTES:
ACOSTA JULIO CESAR. C.I: 14. 299.
480
QUIÑONES ROGMIRA. C.I: 17.786.257
Caracas, 7 de marzo de 2011
INTRODUCCION
Todas las organizaciones están
constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para
poder alcanzar sus objetivos personales
Las organizaciones requieren de las
personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las
organizaciones están constituidas principalmente por personas.
El comportamiento organizacional se
encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la
que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que
nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.
Los elementos clave del
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y
el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos
elementos, la organización puede lograr el éxito.
El desarrollo organizacional, es una
estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio planeado de la
organización, tomando en cuenta los valores, las actitudes, las relaciones, el
clima organizacional y el ambiente, se toma como punto de partida a las
personas orientándolas hacia la misión y objetivos organizacionales por medio
de la estructura y diversas técnicas de organización.
Las organizaciones son la expresión
de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente
cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias,
ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
En la siguiente investigación se
explicara los procedimientos que realizan las instituciones en beneficio del
logro de sus objetivos y al mismo tiempo en función del capital humano que
posee en cuanto a las oportunidades de crecimiento que ofrecen a los mismos.
TABLA
DE CONTENIDO
Rol de las Organizaciones
El ser humano siempre ha
tenido la necesidad de interactuar con el entorno y las personas que lo rodean,
siempre ha sentido la necesidad de agruparse o asociarse para el ogro de
objetivos. En este sentido se puede decir que las organizaciones surgen de
nuevas ideas y por supuesto de un grupo de personas con deseos de superación y
de satisfacer necesidades individuales, económicas y colectivas.
Venezuela, en el ámbito legal cuenta con tres
fuentes principales para el derecho cooperativo venezolano, estas son:
La Constitución de la
Republica Bolivariana de Venezuela
La Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas
Las Providencias
Administrativas
En este caso, la
Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela hace mención a las
asociaciones en los artículos:
Artículo 52:
"Toda persona tiene derecho de asociarse con fines lícitos de conformidad
con la ley. El Estado estará obligado a facilitar el ejercicio de ese
derecho".
Artículo 118:"Se reconoce el derecho de los
trabajadores y de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social
y participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras
formas asociativas. Estas asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo de
actividad económica, de conformidad con la ley. La ley reconocerá las
especificidades de estas organizaciones, en especial, las relativas al acto
cooperativo, al trabajo asociado y su carácter generador de beneficios
colectivos. El Estado promoverá y protegerá estas asociaciones destinadas a
mejorar la economía popular"
Una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La
cooperación entre estas es esencial para la organización. Una organización
existe solo cuando hay personas capaces de comunicarse, dispuestas a contribuir
en una acción conjunta a fin de alcanzar un objetivo común.
Las organizaciones
permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:
emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. La influencia de las
organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en que
viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores,
expectativas y convicciones reciben una profunda influencia de las
organizaciones.
Toda organización posee
una misión, visión y objetivos que lo caracterizan y diferencian de los demás.
Misión
organizacional
Es la declaración del propósito y el
alcance de la empresa en términos del producto y del mercado. La misión define
el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y
significa su razón de ser.
La Misión, es labor de un equipo de
trabajo, más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar
que se involucren todos dentro de la organización con base en la información y
con la perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena
forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.
Existen algunas preguntas
fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una
Misión.
¿Por qué existimos (cuál es nuestro
propósito básico)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o
ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro
usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o
ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer
estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos
estar?
¿Cuáles son nuestros productos o
servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué
característica especial tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la
misión?
¿Qué aspectos filosóficos son
importantes para el futuro de nuestra organización?
Visión
organizacional
Se refiere a lo que la organización desea ser
en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica porque las personas
dedican a diario la mayor parte de su tiempo al éxito de su organización.
La visión nos permite plantear un
futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como
para trabajar en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe
responder a las siguientes preguntas:
· ¿Qué tratamos de conseguir?
· ¿Cuáles son nuestros valores?
· ¿Cómo produciremos resultados?
· ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
· ¿Cómo conseguiremos ser
competitivos?
Su elaboración, corresponde al equipo
de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier organización, pues
cuentan con mayor información y una perspectiva más amplia acerca de lo que se
desea lograr.
Objetivos
Organizacionales
La organización constituye un conjunto de
elementos cuya finalidad es cumplir un objetivo de acuerdo a un plan. Toda
organización necesita una finalidad, una noción de los porqués de su existencia
y de lo que pretende realizar. Los objetivos naturales de una organización
suelen buscar:
- Satisfacer
las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
- Dar
un uso productivo a todos los factores de producción.
- Aumentar
el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos.
- Proporcionar
un retorno justo a los factores de entrada.
- Crear
un clima en el que las personas satisfagan sus necesidades fundamentales.
En la medida en que las
organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante el aumento del número
de individuos y recursos. Para administrar ese volumen de personas se produce,
a su vez, un aumento de niveles jerárquicos. La sociedad moderna es una
sociedad de organizaciones, se trata de sistemas muy complejos, compuestos de
actividades humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pequeños,
relaciones intergrupales, normas, valores y actitudes que existen en un modelo
complejo y multidimensional.
Valores
Organizacionales
Los valores también
inspiran la razón de ser de cada organización. Los fundadores deberían hacerlos
explícitos desde su inicio. Así se comunicaría mejor cuál es el sistema de
valores de la empresa. Lo que a su vez permite que existan criterios unificados
que compacten y fortalezcan los intereses de todos.
La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales conlleva a una alta satisfacción personal con el trabajo. Los objetivos de la organización y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia.
Si ambos tipos de valores se distancian, la cultura de la organización se debilita y sus miembros comienzan a sentirse desintegrados.
La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales conlleva a una alta satisfacción personal con el trabajo. Los objetivos de la organización y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia.
Si ambos tipos de valores se distancian, la cultura de la organización se debilita y sus miembros comienzan a sentirse desintegrados.
Por lo tanto, toda organización con
aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los
valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
Estructura
organizacional
La estructura organizacional, es el
marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la
organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de
la organización.
Estructura Formal
Está conformada por las partes que
integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las
funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de
puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente
definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero
siempre se
Refiere a procesos, tareas y
comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un
plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere
equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero
en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de
dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades,
etc., no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura
organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
Rápida visualización de algunos
aspectos formales sumamente importantes.
Organigrama
En un organigrama se describe
gráficamente la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización.
En un organigrama se puede aprender
los siguientes elementos.
- La
División del Trabajo: puestos y títulos que muestran las responsabilidades
de trabajo.
- Relaciones
de Supervisión: en este segmento las líneas muestran quien es responsable
ante quien.
- Canales
de Comunicación: las líneas muestran los flujos formales de comunicación.
- Subunidades
Principales: se muestran los puestos que son responsables ante un gerente
común.
- Niveles
de Administración: se muestran los niveles
verticales de administración.
Tipos de
organigramas
Pueden clasificarse en cuatro
grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su ámbito, 3) por su contenido y
4) por su presentación.
Por Su Naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a
una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar
alguna de las áreas que la conforman
Macroadministrativos: Involucran a
más de una organización
Mesoadministrativos: Consideran una
o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe
señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención
utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en
el sector privado [2].
Por Su Ámbito:
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
Por Su Contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales:
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales:
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades
y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y
el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas
Por Su Presentación: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales:
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual,
los manuales de organización recomiendan su empleo.
Horizontales:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente
Mixtos: Este tipo de
organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De
Bloque: Son una
variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Circulares: En este tipo de
diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro
de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un
nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y
el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de
las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de
trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende
aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
Sentimientos, afectos, liderazgo y
toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de
personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad
colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que
es necesaria para alcanzarlos.
Dentro de la estructura organizativa
formal de las instituciones se encuentra un elemento fundamental, tanto para el
empleado, como para la organización donde se describen las funciones del cargo
que ocupa cada miembro de la organización, este proceso se denomina descripción
de cargo.
Incidencia de la
estructura organizacional en la Gestión del Conocimiento
La forma como se concibe la
estructura de una organización determina en alto grado la forma como circulan
los conocimientos dentro de ella y respecto de su entorno.
Cuando hablamos de la estructura de
la organización hacemos referencia no sólo al organigrama (que fija los roles
de manera oficial y más o menos estable), sino a las maneras como se piensan y
se dan las interacciones y los procesos reales.
En efecto, las estructuras también
definen y reglamentan los procesos y procedimientos a los que deben ajustarse
las personas para cumplir no sólo con las metas y objetivos sino para hacerlo
de manera que obedezca a un plan estratégico preestablecido.
Los resultados que se buscan tienen
un sentido y un enfoque concomitantes con la estrategia. Se espera de los
individuos hagan lo que saben hacer y que lo hagan conforme lo establecen las
estructuras organizacionales, dentro de ellas.
Así, los eventos que propenden por
la innovación y la creatividad están igualmente reglados: capacitación formal,
equipos multidisciplinarios, centros de investigación y desarrollo, círculos de
calidad, encuentros y reuniones de entrenamiento, etc. constituyen parte
importante de las estructuras.
Sin embargo, al margen de las
estructuras formales (muchas veces parece que en su contra), ocurren
espontáneamente otro tipo de interacciones esenciales para el aprendizaje, el
intercambio de experiencias y saberes, la circulación y creación de
conocimientos, el aprovechamiento racional de los recursos, el mejoramiento
efectivo y continuo de prácticas y la adaptación creativa a los cambios del
entorno.
Las estructuras formales e
informales, igual que la estrategia y la cultura conviven y se afectan
recíprocamente mediante la Gestión del Conocimiento con el fin de obtener
niveles de viabilidad requerida por la organización.
Al respecto es preciso señalar cómo
aumenta el número de organizaciones que abandonan las estructuras piramidales
para dar paso a formas que permiten a sus integrantes crear valor.
Varias de esas transformaciones se
presentan hoy como efecto directo de la influencia de la Gestión del
Conocimiento y cada vez son menos las que lo hacen de modo intuitivo.
Lo que se busca al hacer explícitos
estos propósitos es, precisamente, el incremento de la eficacia. A través de la
adopción formal de estructuras organizacionales que favorecen la Gestión del
Conocimiento, esta adquiere la condición esencial que requieren las
circunstancias de la Sociedad Informacional.
Desde esa perspectiva, el propósito
básico de los programas de Gestión del Conocimiento, lo que explica la acogida
que están obteniendo en los más diversos sectores de la economía y la cultura,
es la comprobación de su eficacia en la generación de valor y en la
satisfacción de las personas.
Cargo
Es un conjunto de funciones (tareas
u obligaciones) con una posición definida en la estructura organizacional, es
decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y
los demás. Se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que
pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el
organigrama de la empresa.
El concepto de cargo se basa en las
nociones de tarea, obligación y función:
Tarea: Es
toda actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto o cargo.
Por lo general es la labor que se le atribuye a los puestos simples y
repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de
un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.
Obligación: Es
toda actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto o cargo. Suele
ser la actividad atribuida a puestos mas diferenciados (asalariados o
empleados), como llenar un cheque, emitir una requisición de material, elaborar
una orden de servicio, etc. Una obligación es una tarea un poco mas compleja,
mas mental y menos física.
Función: es
un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de
asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante del
cargo.
Para asegurar una correcta
colocación de personal hay que tener en cuente estas tres premisas:
·
Análisis
de cada puesto de trabajo
·
Descripción
de cada puesto de trabajo
·
Especificación
de cada puesto de trabajo
Diseño de Cargo
Es la especificación del contenido
del cargo, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos,
con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales, y personales de su ocupante. El diseño de cargos es la forma de cómo
los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para
formar unidades, departamentos y organizaciones
Diseñar un puesto significa
establecer cuatro condiciones fundamentales:
- El
conjunto de tareas y obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del
cargo)
- Como
efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos
de trabajo)
- A
quien reporta el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, relación
con su jefatura.
- A
quien supervisa o dirige el ocupante del cargo (autoridad), es decir,
relación con sus subordinados.
Descripción de cargo
Para conocer el contenido de un
puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en
enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto
de los puestos de la organización.
La descripción de puestos representa
la descripción detallada de:
1. las atribuciones o tareas del puesto
(lo que hace el ocupante)
2. la periodicidad de su realización(cuando lo
hace)
3. los métodos para el cumplimiento de
esas responsabilidades o tareas (como lo hace)
4. Y los objetivos (por que lo hace).
La descripción de cargos representa
una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del
puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o
responsabilidades son los elementos que componen una función de trabajo y el
ocupante debe realizar. Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto
completo. De este modo un cargo es el conjunto de todas las actividades
desempeñadas por una nica persona que puede considerarse en un concepto
unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama.
Análisis de Cargos
Una vez hecha la descripción de
cargo sigue el análisis de cargo. En otras palabras, ya identificado el
contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los
requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). Aunque guardan una
estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de información, la
descripción y análisis de cargos son dos técnicas distintas.
La descripción se preocupa por el contenido
del cargo (que hace el ocupante, como y por que)
El análisis estudia y determina
todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el cargo exige para
su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los puestos
posteriormente y se clasifican para efectos de comparación.
Estructura del análisis de Cargos
Mientras la descripción de cargo es
un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el
análisis de cargos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos)
que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuales son los
requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar
exitosamente el cargo, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone
y en que condiciones debe desempeñarse.
Por lo general, el análisis de
cargos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o
nivel de puesto:
- Requisitos
Intelectuales
- Requisitos
físicos
- Responsabilidades
que adquiere
- Condiciones
de trabajo.
Cada uno de esos requisitos se
divide en varios factores de especificaciones. Los aspectos de especificación
se transformaran, mediante un tratamiento estadístico, en factores para la
evaluación de cargos. En el fondo, los factores de especificación funcionan
como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran
cantidad de cargos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos para analizarse, no solo
cambian los factores de especificaciones, sino también su amplitud de variación
y sus características de comportamiento. En tal caso se estudiara por separado
cada factor de especificaciones:
- Requisitos intelectuales: comprenden las exigencias del
cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el
ocupante para desempeñar adecuadamente el cargo. Entre los requisitos
intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
- Escolaridad
indispensable
- Experiencia
indispensable
- Adaptabilidad
al cargo
- Iniciativa
requerida
- Aptitudes
requeridas.
- Requisitos físicos: comprenden la cantidad y la
continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se
requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión
física que debe tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:
- Esfuerzo
físico requerido
- Concentración
visual
- Destrezas
o habilidades
- Complexión
física requerida.
- Responsabilidades adquiridas: consideran las
responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones,
tiene el ocupante del cargo en relación con la supervisión directa de sus
subordinados, del material, de las herramientas o equipos, el patrimonio
de la empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias de la
empresa, relaciones internas y externas e información confidencial.
Comprenden las responsabilidades por:
- Supervisión
del personal
- Material,.
Herramientas o equipo
- Dinero,
títulos o documentos
- Relaciones
internas o externas
- Información
confidencial
- Condiciones de trabajo: comprende las condiciones del
ambiente en el que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso
o sujetos a riesgo, o si exige del ocupante una sólida adaptación para
mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el
grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeño. Comprende los siguientes factores de
especificación:
- Ambiente
de trabajo
- Riesgos
de trabajo.
El analista de cargo reúne, analiza y desarrolla datos ocupacionales
relacionados con los cargos, los requisitos necesarios para ocuparlos y las
características del ocupante, que sirven de base para la asesoria vocacional,
la valuación de cargos, la selección de personal y otras prácticas vinculadas
con la administración de recursos humanos. Estudia los cargos que se desempeñan
en industrias, comercio y otras organizaciones, y redacta descripciones de los
elementos de los cargos, así como los requisitos físicos e intelectuales
necesarios en el ocupante. Desarrolla medios para asesorar a loa trabajadores
inexpertos o a los que desean cambiar de cargo, y prepara entrevistas para
facilitar la colocación de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar
sistemas de valuación de cargos, recomienda cambios en la clasificación de los
cargos y elabora organigramas.
Métodos para la
descripción y el análisis de puestos
La descripción y análisis de cargos
constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La
responsabilidad de proporcionar información sobre el cargo es solo de línea,
mientras que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la
información es responsabilidad de la función de staff, representado por el
analista de puesto. De este modo el analista de cargo puede ser un empleado
especializado del staff, asi como el jefe de departamento en el que se
encuentra el puesto que se va a describir y a analizar, e incluso el propio
ocupante del puesto. Eso depende del grado de calificación los interesados.
Los métodos más utilizados para la
descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
- Observación directa es uno de los métodos más
comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los mas
antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así
como de tiempos y métodos. El análisis del cargo se realiza con la
observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de cargos anota en una “hoja de análisis
de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo mas adecuado para
trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y
repetitivo. Algunos cargos rutinarios y repetitivos permiten el método de
observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se
verifica fácilmente por medio de la observación. Como la observación no
siempre proporciona todas las respuestas, ni todas las dudas, por lo
general se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o a su
superior.
Características del método
de observación directa
- Los
datos sobre un cargo se obtiene mediante la observación visual de las
actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.
- La
participación que tiene el analista en la obtención de los datos es
activa, y las del ocupante, pasiva
- Método
El análisis se efectúa
al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario
para el análisis del puesto, que analizara el supervisor.
Cuando se trata de un gran número de puestos
similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido
distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe ser confeccionado a la
medida que permita obtener respuestas correctas e información útil. Un
requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes
y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así
como para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones, lagunas o dudas en
las preguntas.
Características del cuestionario
·
Los
datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su
superior para el análisis del cargo.
·
La
participación del analista de cargos en la obtención de los datos (llenado del
cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.
El
método más flexible y efectivo es la entrevista que el analista de cargo le
hace al ocupante del mismo. Si la entrevista esta bien estructurada, se obtiene
información sobre todos los aspectos del cargo, la naturaleza y secuencia de
las tareas que lo componen, los porqués y los cuando. Se puede desarrollar en
relación con las habilidades que se requieren para el cargo, y es posible
cruzar la información; si es necesario, se pueden realizar consultas al
supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones.
Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite
resolver dudas. Es el método preferido entre los responsables de la planeación
del análisis de cargos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboración y participación. El método
de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que
se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto o con su jefe inmediato.
Características de la entrevista directa
- Los
datos sobre el cargo se obtiene de una entrevista, con preguntas y
respuestas verbales entre el analista y el ocupante del cargo.
- La
participación es activa tanto del analista como del ocupante del cargo.
- Métodos mixtos es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características,
ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y aprovechar las
ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata de combinaciones
eclécticas de dos o mas métodos de análisis. Los métodos mixtos más
comunes son:
- Cuestionario
y entrevista, ambos con el ocupante del cargo, quien llena el
cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el
cuestionario como referencia.
- Cuestionario
con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los
datos.
- Cuestionario
y entrevista, ambos con el superior.
- Observación
directa con el ocupante y entrevista con el superior.
- Cuestionario
y observación directa, ambos con el ocupante.
- Cuestionario
con el superior y observación directa, con el ocupante.
Etapas en el análisis de cargos
Un programa de análisis de cargos
comprende tres grandes fases o etapas: planeación, preparación y realización.
Planeación: es la etapa
en la que se planea todo el trabajo para el análisis de cargos. Es una etapa de
trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación exige los siguientes
pasos:
- Determinar
los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis,
sus características, naturaleza, tipología etc..
- Elaborar
el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo se definen los
siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área
de acción.
- Elaborar
el cronograma de trabajo para especificar por donde empezara el programa
de análisis. se puede iniciar con los niveles superiores para descender
poco a poco a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles
intermedios o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la
empresa.
- Elegir
el o los métodos de análisis a partir de la naturaleza y de las
características de los cargos por analizar, se eligen los métodos de
análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil
que los cargos se presenten características y naturaleza similares. El
método elegido será el que
presente mas ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función
de los cargos.
Preparación: es la etapa
en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los
materiales de trabajo, a saber:
- Reclutamiento,
selección y capacitación de los analistas de cargos que conformaran el
equipo de trabajo.
- Preparación
del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc.)
- Preparación
del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo
el personal relacionado con el programa de análisis de cargos)
- Obtención
de datos previos (nombres de los ocupantes de los cargos que se van a
analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios
utilizados por los ocupantes de los puestos)
La etapa de la preparación puede
realizarse en forma simultánea a la etapa de la planeación.
Realización: es la fase
en la que se obtienen los datos de los cargos que se van a analizar y en la que
se redacta el análisis:
- Obtención
de los datos sobre los puestos mediante el (los ) método (s) de análisis
elegido (s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
- Selección
de los datos obtenidos.
- Redacción
provisional del análisis a cargo del analista de cargo.
- Presentación
de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique
o la rectifique.
- Redacción
final del análisis del cargo.
- Presentación
de la redacción definitiva del análisis del cargo para su aprobación (ante el comité de puestos y
remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su
oficialización en la empresa)
Objetivos de la
administración y análisis de cargos
Los usos para los resultados del
análisis de cargos son muchos: constituye la base para el reclutamiento y
selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición
de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de
los puestos para fijar los niveles salariales, proyección de equipamiento y
métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de Recursos Humanos se
sustentan en la información proporcionada por el análisis de cargos.
En realidad, los objetivos de la
descripción y análisis de cargos son muchos, pues los cargos constituyen la
base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los objetivos principales son:
- Subsidios para la elaboración
de anuncios:
demarcación del mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es la
base para la selección del personal.
- Determinar el perfil del
ocupante del puesto: con lo cual se aplica la batería adecuada de exámenes como base
para la selección del personal.
- Obtener el material necesario
para el contenido de los programas de capacitación: como base para la capacitación
del personal.
- Determinar, mediante la
valuación y clasificación de cargos los
niveles salariales: de acuerdo con la importancia relativa de los
puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administración de sueldos y
salarios.
- Estimular la motivación del
personal: para
facilitar la evaluación del desempeño y del merito funcional.
- Guía para el supervisor: en el trabajo con sus
subordinados, y también para el empleado en el desempeño de sus funciones.
- Subsidios para la higiene y la
seguridad industrial: con objeto de minimizar la insalubridad y riesgos de determinados
cargos.
Evaluación del
Desempeño
Es una apreciación sistemática de
cómo se desempeña una persona en un cargo o puesto y de su potencial de
desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que
trabajan en una organización se aplican varios procedimientos que se conocen
por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de meritos,
evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en
las funciones, etc.
La evaluación del desempeño
representa una técnica de administración imprescindible en la actividad
administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión
del personal y en la integración del empleado a la organización o al cargo que
ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen mas
potencial que el exigido para el cargo, problemas de motivación etc.
Importancia
La Evaluación del Desempeño resulta
útil para:
- Validar
y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación).
- Brindar
información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Objetivos de la evaluación del desempeño
Entre los objetivos fundamentales de
la evaluación del desempeño, se encuentran:
- Mantener
niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
- Establecer
estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
- Aprovechar
los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
- Permitir
mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
- Incorporar
el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
- Dar
oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.
Ventajas
La evaluación del desempeño tiene
las siguientes ventajas:
- Mejora
el desempeño, mediante la retroalimentación.
- Políticas
de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
- Decisiones
de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en
el desempeño anterior o en el previsto.
- Necesidades
de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeación
y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
- Imprecisión
de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
- Errores
en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.
- Desafíos
externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
Beneficios
1. Para El Individuo:
- Conoce
los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en
sus funcionarios.
- Conoce
cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce
cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
- Tiene
oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo
y auto-control.
- Estimula
el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
- Mantiene
una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula
a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende
con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula
la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
2. Para La Empresa:
- Tiene
oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada individuo.
- Puede
identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción
o transferencias.
- Puede
dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
- Señala
con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa
las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
- Invita
a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Contribuciones
Las principales contribuciones de la
evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:
1. Captación de Recursos Humanos:
- Revisar
y valorar los criterios de selección.
- Poner
en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección.
- Revisar
programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
- Completar
en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad
de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de
los objetivos del puesto.
3. Motivación:
- Contribuir
como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de
valoración cuantitativa.
4. Desarrollo y Promoción:
- Es
una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes
de actuación.
- Confrontar
los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de
la empresa.
- Obtener
datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicación:
- Permite
el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en
la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptación al Puesto de Trabajo:
- Facilitar
la operación de cambios.
- Obtener
del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- Integrar
al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
7. Descripción de Puestos:
- Analizar
las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
- Revisar
los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
- Capacitación.
- Detectar
necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
Métodos
Existen varios métodos de evaluación
del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y
relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es
de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención
de los resultados:
- Métodos
de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
- Métodos
con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
- Métodos
basados en registros de observación, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas,
establecimiento de categorías observables, etc.).
- Métodos
centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
- Métodos
con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de
puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución
obligatoria)
1. Método de Escala Gráfica
Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya
que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos
y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento
de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
Características:
·
Evalúa
el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
·
Para
su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales
factores.
·
Los
factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
·
Cada
factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que
van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
satisfactorio.
·
El
método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica
discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala
gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para
facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y
ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados.
2. Método de elección forzada
Es un método de evaluación desarrollado por un
equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos
de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo,
y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
·
Consiste
evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
·
La
naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
·
Se
forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
·
Se
forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
·
Las
frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,
sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en
la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de
aplicabilidad y el de discriminación.
3. Método de investigación de campo
Es un método de desempeño desarrollado con base
en entrevistas de un especialista en evaluación con
el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de
sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más
amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
Características:
Mediante este método, la evaluación de
desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista
(staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
·
Evaluación
inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.
·
Análisis
suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través
de preguntas del especialista al jefe.
·
Planeamiento:
una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar:
conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
·
Seguimiento:
Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.
4. Método comparación por pares
Es un método que compara a los empleados en
turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera
mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores
de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor
de evaluación de desempeño.
Características:
·
El
evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.
·
La
base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
·
El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.
5. Escala de calificación basada en el comportamiento
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados
parámetros conductuales específicos.
Características:
·
Descripción
de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
6. Evaluación 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida
como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las
organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360
grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se
aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el
desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma
parte de la compensación dinámica).
Objetivos:
·
Conocer
el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
·
Detectar
áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
·
Llevar
a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo
tanto, de la organización.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las
siguientes:
·
Medir
el Desempeño del personal.
·
Medir las Competencias
(conductas).
·
Diseñar Programas de
Desarrollo.
Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360
grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las
medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá
del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de
las fuentes de error.
Se Evalúa:
·
Las
cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
·
Contribución
del sujeto al objetivo o trabajo encomendado
·
Potencial
de desarrollo.
Planificación
del Recurso Humano
La planificación de recursos humanos
es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al
determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras.
La planificación de recursos humanos
es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones
internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios
sociales.
La planeación de personal es el
proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar los
objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la fuerza
de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad organizacional
futura.
Para alcanzar todo su potencial, la
organización necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo. En términos
prácticos esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los
puestos bajo su responsabilidad se ocupen por personas capaces de desempeñarlos
bien, eso requiere de una cuidadosa planeación de personal. Existen varios
modelos de planeación personal, algunos son generales e involucran toda la
organización, y otros son específicos de determinadas áreas:
- Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: las
necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto (en una industria) o del servicio (en una
organización no industrial). La relación entre estas dos variables (numero
de personas y demanda del producto/ servicio) recibe la influencia de las
variaciones de productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa
de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.
- Modelo basado en segmentos de puestos: este modelo también se
enfoca a nivel operativo de la organización. Es una técnica de planeación
personal propia de las empresas grandes.
- Modelo de sustitución de puestos claves (carta de reemplazo):
muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u organigrama de
carrera. son una representación grafica de quien sustituye a quien en la
eventualidad de una vacante futura dentro de la organización. Este modelo
de planeación personal considera la información minima para la toma de
decisiones sobre futuras sustituciones en función del estatus de los
diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables:
desempeño actual y posibilidad de ascenso. El desempeño actual se obtiene
de las evaluaciones de desempeño y opiniones de los demás gerentes, socios
y proveedores. La posibilidad de ascenso se basa en el desempeño actual y
en las estimaciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades.
- Modelo basado en el flujo de personal: este modelo describe el
flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia afuera de la
organización. La verificaron histórica y el seguimiento de ese flujo de
entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción
de corto plazo de las necesidades de personal. Este modelo prevé las
consecuencias de contingencias, como la política de ascensos, aumento de
rotación, dificultades de reclutamiento, etc.
- Modelo de planeación integrada: es el modelo más amplio e incluyente.
Desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal toma en
cuenta cuatro factores o variables:
- Volumen planeado de producción
- Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal
- Condiciones de oferta y demanda en el mercado, y comportamiento de
los clientes.
- Planeación de carrera dentro de la organización.
La planificación de carreras
Es el proceso mediante el cual los empleados:
- Toman conciencia de sus intereses,
valores, fortalezas y debilidades.
- Obtienen información sobre
oportunidades de trabajo dentro de su compañía.
- Identificar objetivos
profesionales.
- Establecen planes de acción para
alcanzar estos objetivos profesionales.
Las organizaciones que más éxito han
mostrado en sus programas de gestión de carreras han sido aquellas que han
integrado estos procesos con otros procesos de gestión de recursos humanos,
tales como formación y evaluación del desempeño
En este sentido, se entiende que la
gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organización)
tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por
los empleados de la organización.
La planificación de las carreras
profesionales se constituye como uno de los principales instrumentos de la
gestión de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e
individuales.
Programas de Identificación de Vacantes
Sirven para informar a cada empleado
acerca de las posibilidades de reubicación y promoción que existen en
determinado momento y los requisitos
necesarios para llenar las vacantes.
El departamento de recursos humanos
compila los requisitos del puesto
mediante la información derivada del
análisis de puestos y procede a abrir el puesto a los solicitantes cuando
el empleado se entera de la oportunidad que existe, puede ponerse en contacto
con ese departamento .
Los objetivos de los programas de identificación son:
·
Cubrir
los puestos actuales mediante promociones internas.
·
Ayudar
a alcanzar las metas individuales del personal
El reclutamiento interno es cuando,
al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser:
* Ascendidos (movimiento vertical) o
* Transferidos (movimiento horizontal)
* Transferidos con Promoción (movimiento diagonal)
Ascensos
Esta modificación consiste en un
cambio de las funciones inicialmente contratadas, con una mejora profesional y
económica para el trabajador. Implica la realización de funciones de un nivel
superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el
trabajador consolidado en esta posición hasta acabar su relación laboral o
hasta el siguiente ascenso.
Transferencias
Las transferencias tienen varios
propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales,
como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se
presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los
grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su
trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se
conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o
por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o
sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer
lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización.
Promoción
La promoción no es más que estar en
un puesto de opción considerable para optar a un cargo mejor dentro de la
organización. El ser promovido a una mejor área de trabajo, implica una mayor
motivación y por ende en muchas ocasiones un mayor desempeño de las funciones
de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no
pueden ser promovidos, bloquean los canales de promoción y otros trabajadores
calificados de la organización encuentran bloqueadas sus oportunidades de
promoción. Cuando esto sucede, los gerentes más capaces de una empresa pueden
buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de promoción,
la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan ser
promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.
Marco Legal en
Venezuela con respecto a Promociones, Ascensos y Transferencias.
En materia laboral, el estado promueve el
derecho que tiene toda persona al trabajo.
“Toda
persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará
la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio
de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes.
La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la
ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a
sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que
permitan el control y la promoción de estas condiciones” (Constitución de la
Republica Bolivariana de Venezuela en su artículo 87:)
De acuerdo a lo establecido en la
Ley de estatuto de la función Pública, en cuanto a los cargos de carreras el artículo
31 estipula:
“los funcionarios o funcionarias
públicos de carrera que ocupen cargos de carrera tendrán derecho al ascenso en
los términos previstos en esta ley y sus reglamentos”
En este sentido dicha ley promueve
el derecho que tienen los funcionarios de la administración publica al ascenso.
Para tal fin citamos el artículo 45 que indica:
“El ascenso se hará con base en el
sistema de meritos que contemple la trayectoria y conocimientos del funcionario
o funcionaria publico”
En tal caso en Venezuela, los
empleados de la administración pública gozaran de ascensos ya sea por años de
servicio o por estudios realizados.
Para todo ascenso se debe llevar a
cabo una evaluación del desempeño, donde se evalúa las cualidades del individuo
(aptitudes, actitudes) en relación con la función que realiza dentro de la
institución.
“La evaluación deberá ser realizada
dos veces por año sobre la base de los registros continuos de actuación que
debe llevar cada supervisor. En el proceso de evaluación, el funcionario deberá
conocer los objetivos del desempeño a evaluar, las cuales serán acordes con las
funciones inherentes al cargo” (Ley del Estatuto de la Función Pública artículo
58)
Se entiende que las evaluaciones deben
realizarse dos veces al año, además de las evaluaciones continuas que realice
el supervisor. En este sentido, una vez realizada la evaluación la oficina de
recursos humanos indicara los planes de capacitación y desarrollo del
funcionario.
Realizado el procedimiento de
evaluación los órganos y entes de la administración publica deberán presentar
ante el Ministerio de Planificación y Desarrollo, los resultados de dichas
evaluaciones para su aprobación como soporte de los movimientos de personal que
pretendan realizar en el próximo o año fiscal y su incidencia en la nomina de
personal activo, asimismo con el plan de personal determinando los objetivos
que se estimen cumplir. Lo anteriormente expuesto se encuentra establecido en
el artículo 57 de la ley citada.
Por otra parte Venezuela realizó
ciertos cambios en la estructura de sus instituciones, con la implementación de
un nuevo modelo de gestión para responder con mayor rapidez a los grandes
cambios de contexto que acontecen en la economía y en la sociedad
contemporánea. Por ello se implementa un nuevo modelo de competencias laborales
en el ámbito de la administración pública que se convierte en un aspecto
primordial en el marco de la tarea de mejorar la capacidad de gestión del
estado.
Lo que se maneja
actualmente
Manual descriptivo de Clases de Cargos
El Manual de Cargos es aquel que
expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre
ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las
funciones y actividades de los integrantes de la empresa. Es un instrumento
para la administración de personal: reclutamiento, selección, adiestramiento,
clasificación, remuneración, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño y
contratación, donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades y
requisitos exigidos que sirven para identificar y describir los diferentes
cargos de la organización, agrupando los similares bajo títulos comunes.
El Manual Descriptivo de Clases de
Cargos permite el ordenamiento de la estructura
de cargos de acuerdo con los objetivos
de la organización, que servirá como guía en las funciones, intentando un
control adecuado de las actividades que se
desarrollan,
Permitiendo conocer y aclarar los
objetivos y políticas aplicables, las técnicas, métodos y sistemas para el
desarrollo de las funciones de la institución.
El manual consta de un conjunto de
descripciones que contiene las exigencias del cargo, las cuales se describen a
continuación:
Denominación del cargo: Título de Identificación.
Código: Es
el conjunto de cifras, dispuestas en orden establecido en función del área y nivel
del cargo.
Grado: Es la
posición relativa del cargo en la estructura salarial, basada en la
jerarquización de los diferentes niveles de complejidad de los puestos, una vez
aplicado el sistema de valoración correspondiente. A cada grado le corresponde
valor de remuneración.
Área Ocupacional: Contiene las actividades y finalidades de los diferentes tipos de cargos.
Supervisor inmediato: Identifica jerárquicamente a quien reporta el cargo
Personal a su cargo: Identifica que cargos tiene bajo su supervisión.
Objetivo general del cargo: Describe la razón por la que existe el cargo en la organización.
Funciones principales del cargo: Es el listado detallado sobre las actividades
que
debe ejecutar el ocupante del cargo.
Perfil ocupacional del cargo: Indican las especificaciones o perfil del
ocupante
del cargo (educación, experiencia,
conocimientos, habilidades y destrezas).
Educación Formal Y Experiencia: La educación es el conocimiento adquirido a
través de los estudios que se hacen necesarios para optar al cargo. Estos
niveles son los reconocidos por el Ministerio de Educación de la República
Bolivariana de Venezuela (primaria, secundaria, técnica, universitaria y
postgrado). La experiencia es el conocimiento adquirido por el desempeño de
trabajos anteriores y que guardan relación con el descrito en la clase de
cargo. En su oportunidad se tomará en cuenta la educación o la experiencia como
equivalente
Conocimientos, Habilidades Y Destrezas: El conocimiento representa cualquier
información que posea el individuo
adicional a las requeridas por el cargo y que pueda hacer uso adecuado de ellas
para el desempeño de su trabajo; estos conocimientos pueden ser:
procedimientos, normas, leyes, reglamentos, teorías, prácticas de desempeño y
otras. La habilidad, es la capacidad intelectual que posee un individuo y que
puede utilizarla para el desempeño del cargo. La destreza es la capacidad
psicomotora requerida para optar al cargo.
Objetivos De Un
Manual De Cargos
El Manual de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos:
1 Facilita el ordenamiento de la estructura de
cargos de acuerdo a los objetivos de la organización.
2
Facilitar el proceso de
reclutamiento y selección de personal.
3 Precisar las funciones
encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
4
Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.
5
Identificar las necesidades de
capacitación y desarrollo del personal.
6
Propiciar la uniformidad en el trabajo.
7
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo
evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
8 Sirve de medio de integración y orientación
al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las distintas
unidades.
9
Proporcionar el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos.
Diseño de cargos por competencias requeridas
El 6 de mayo de 2008, en Gaceta
oficial 38.924, resolución por la cual se aprueba el Manual Descriptivo de
Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Pública.
Las organizaciones publicas cada vez
mas atentas a las necesidades del usuario de los servicios deberán plantearse
su situación en el contexto, que espera la sociedad de ellas, cuales son sus
metas, que resultados deberán obtener y en función de esto, rediseñar sus
estructuras organizativas de manera que están respondan de manera ágil y
eficiente.
La incorporación de tecnología y la
simplificación de los tramites, la corresponsabilidad y el establecimientos de
modelo de gestión por resultados, requieren de un diseño de trabajo que
facilite estas modalidades con estructuras mas horizontales, equipos trabajando
por proyectos, visión horizontal de los procesos que requieren también de
puestos mas flexibles, en la definición de los cuales era mas importante la delimitación de las competencias laborales
que los ocupantes del cargo deben poseer para pode pasar de un proyecto a otro,
o de un área de trabajo a otra, mas que una minuciosa descripción de las tareas
que realiza.
Las competencias
Son un conjunto
articulado y dinámico de conocimientos habilidades, actitudes y valores que
toman parte activa en el desempeño responsable y eficaz de las actividades
cotidianas dentro de un contexto determinado. Ese conjunto de habilidades que
la persona puede poner en juego en su ámbito laboral a la hora de desempeñar
una tarea, o resolver problemas, no pueden ser adquiridas a través del sistema
educativo formal, requieren de la practica y experiencia laboral. Debido a esto
es necesario al momento de diseñar cargos, definir las tareas necesarias para
llevar a cabo los procesos e identificar las competencias que cada clase o
grupo de cargos similares debe poseer para desarrollar con éxito estas tareas.
Las competencias laborales especificas para cada puesto, rol o posición deberán
ser consistentes con las que la propia organización espera que la caractericen
o diferencien.
Gestión
por competencias
Es un sistema
complejo de elementos organizacionales que implica una administración por
objetivos o resultados, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera
continua el desempeño institucional, grupal o individual conducentes al logro
de la misión de la organización.
Elementos fundamentales de un programa de Gestión
por Competencias
- Objetivos: en función del planteamiento estratégico
de la organización, existirá una serie de objetivos o metas a ser
alcanzados y medidos por resultados y no por las actividades realizadas.
- Competencias: indican cuales son los
comportamientos requeridos por la organización, en función de los valores
de la misma, quien define la forma, “el como” estos objetivos serán
alcanzados y mediante “que” comportamientos, y en el caso de la existencia
de desvíos permiten identificar cuales son las capacidades que se requiere
desarrollar para alcanzar los objetivos propuestos.
- Indicadores de gestión: el sistema de administración
por objetivos señala cuales son los indicadores a los que debemos atender
(el que). El sistema de gestión por competencias la forma que debemos
alcanzarlo (el como). Una organización comprometida con su futuro debe
mantener un adecuado balance entre el QUE y el COMO.
Metodología para redactar descripciones de las tareas de cargos de
carrera
Según lo establecido en Gaceta
Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, con fecha 6 de mayo de 2008,
indica que: “Las descripciones de las tareas de los cargos deben readaptarse en
forma tal que se distingan de las actividades laborales y objetivos
funcionales” la forma estandarizada para una descripción será la oración
simple, en la que se omita el sujeto, quedando por ende reducida al verbo (la acción)
y al objeto inmediato.
El tipo de verbo que se utiliza es
el verbo de acción y naturalmente el objeto de la tarea es el objeto o
complemento el verbo. Conviene que el titulo de redacción sea sencillo, lo
importante es incluir a titulo ilustrativo que se hace y para que. Ejemplos:
ACCION
|
OBJETO
|
Organizar
|
La actividad diaria del
Departamento de Compras
|
Sellar
|
Correspondencia que ingresa a la
institución.
|
Sintetizar
|
El contenido de los oficios que
salen de la institución
|
En síntesis, cuando se describen las
tareas se recomienda:
- Comenzar con un verbo de acción en tiempo presente (Que se hace)
- Incluir el complemento de ese verbo (Sobre que se hace)
- Agregar información calificada:
- Para tareas que puedan realizarse de distintas formas (Como se
hace)
- Para tareas que puedan tener propósitos múltiples (Para que se
hace)
- Para tareas que plantean múltiples opciones de tiempo y/o
lugar (Donde, Cuando se hace)
- Para tareas donde el factor cuantitativo determina rangos
cualitativamente distintos (Cuanto se hace)
La definición de las tareas, además
de incluir el resultado que produce, debe ser hecha de la forma mas precisa
posible.
Por ejemplo: solicitar información a
otro departamento, no puede considerarse una tarea, en tanto la descripción del
trabajo real es demasiado vaga y no determina en forma suficiente el resultado
de la actividad. (¿Que información? ¿De que departamento?)
Por el contrario, solicitar la
información sobre facturas de proveedores al área contable para verificar el
recibo de pago emitido, identifica específicamente que hay que hacer y para
que.
Manual
Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración
Pública Nacional
Es un instrumento en el que se basan
las competencias específicas o caracterizan las competencias institucionales,
tiene como finalidad poner en funcionamiento las herramientas que posibiliten
la transformación de la administración pública al servicio del ciudadano, en un
marco de los principios constitucionales de eficiencia, transparencia,
celeridad y calidad en la prestación de servicios.
La gestión de competencias es un
modelo, una herramienta de gestión que permite:
Que las personas que trabajan en una
organización sepan en que dirección orientar sus comportamientos, de tal manera
de cumplir con los objetivos y metas de la institución.
Competencias genéricas del servidor público y sus respectivos
indicadores y grados
Continuación se definen las
competencias a asociadas a las funciones identificadas como comunes a toda la
administración pública nacional y sus respectivos indicadores y grados:
Conciencia del deber social: es la actitud permanente de
servicio a la colectividad. Implica el trabajo voluntario, el desarrollo de
iniciativas solidarias al trabajador, abocadas a luchar contra la exclusión y
la experticia técnica existente en la organización puesta al servicio de la
resolución de problemas.
Por ejemplo.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Brinda apoyo y feed back adecuado
|
Participa en actividades sociales.
Aporta iniciativas para ofrecer
mejores propuestas a los ciudadanos
|
2
|
Manifiesta una actitud proactiva y
positiva ante actividades sociales dirigidas a la comunidad
|
Expresa una actitud positiva ante
iniciativas solidarias
Aporta ideas para el desarrollo de
mejoras a la colectividad
|
Vinculación con el Entorno: es el desarrollo de capacidades institucionales y profesionales que
faciliten la vinculación con los diferentes autores de la sociedad. Implica
aportar sus experiencias y capacidades frente a las oportunidades y condiciones
del contexto laboral, especialmente en situaciones de cambios, crisis e
incertidumbre que requiere de una mayor flexibilidad y efectividad.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Se interesa por los factores o
situaciones de su entorno.
|
Evalúa la situación. Eventualmente
propone acciones
|
2
|
Evalúa y observa la situación objetivamente,
para aportar soluciones.
|
Propone acciones, conductas o
proyectos que favorezcan el bien colectivo
|
Orientación al Ciudadano: Consiste en demostrar sensibilidad hacia las necesidades de los
ciudadanos, debiendo ser capaz de conocer, resolver y anticiparse a las
expectativas de los mismos.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Control y seguimiento
|
Gestiona y da respuesta ágil y
eficiente a las necesidades de los ciudadanos en relación con las
posibilidades de la organización
|
2
|
Mantiene clara comunicaron con el
ciudadano
|
Manifiesta interés por atender las
necesidades de los ciudadanos y dar solución a su problemas.
|
Orientación a Resultados / Logros: es la capacidad de encaminar todos los actos al
logro de los objetivos comunes, actuando con velocidad y sentido de urgencia
para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y/o mejorar las
organizaciones.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Hace bien su trabajo
|
Asume las responsabilidades
propias del cargo o puesto de trabajo.
|
2
|
Establece sus propios estándares
de excelencia
|
Optimiza tiempos y medios para
obtener la calidad del servicio y la eficiencia en la propia tarea.
|
Compromiso ético con el Servicio
Público: actuar con
profesionalidad y mostrar conductas coherentes con la ética, valores morales,
buenas costumbres y prácticas profesionales respetando las políticas
organizacionales del servicio público.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Es honesto en cuanto a su
discrepancia de valores
|
Reconoce sus propias discrepancias
entre el valor expresado y su conducta.
Demuestra la honestidad al
reportar una situacion
|
2
|
Su conducta es consistente con sus
valores
|
Su propia conducta es consistente con los valores expresados.
Es honesto ante sus colaboradores.
Es justo y respetuoso en su trato
con los demas
|
Iniciativa: (proactividad) es la disposición para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin la necesidad de un requerimiento externo.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Trabaja independientemente
|
Propone mejoras a los
procedimientos definidos, que redundan en una mejora de los servicios.
Completa sus tareas sin
supervisión constante.
|
2
|
Aborda las oportunidades y los
problemas
|
Busca efectivamente respuesta a
las necesidades de los ciudadanos
Manifiesta una disposición
proactiva a la resolución de problemas .
|
Adaptabilidad y Flexibilidad: es la capacidad para modificar la propia
conducta a fin de alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el entorno. Es la capacidad para enfrentarse con
flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de
manera positiva y constructivamente.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Es objetivo
|
Reconoce la validez de diferentes
puntos de vista. Aborda y gestiona las
situaciones imprevistas, profundizando, comprendiendo, canalizando o
transformando la situación
|
2
|
Tiene flexibilidad para adaptarse
a los cambios
|
Se adapta fácilmente a nuevas
situaciones o cambios en el entorno. Adapta acciones para contribuir al logro
de los objetivos y metas de la organización.
|
Desarrollo de los Recursos Humanos: implica un esfuerzo genuino por favorecer el
aprendizaje y desarrollo de los demás, articulando las potencialidades y
necesidades individuales con las del equipo de trabajo y con la organización,
mediante acciones e instrumentos adecuados.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Expresa expectativas positivas del
personal
|
Cree que los demás pueden aprender
por sus propios medios.
Realiza comentarios positivos en
cuanto al potencial de los demás.
|
2
|
Da indicaciones
|
Explica como hacer las tareas, da
sugerencias útiles.
|
Trabajo de equipo y Cooperación: es el propósito genuino por trabajar en
cooperación con los demás, ser parte del equipo, trabajar juntos, como opuesto
a trabajar separadamente y/o en una actitud individualista.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Coopera
|
Participa con gusto. Apoya las
decisiones del grupo. Realiza su cuota de trabajo.
|
2
|
Comparte información
|
Comparte toda la información útil
y relevante para el grupo.
|
Planificación y Gestión: es la capacidad de establecer y conducir un proyecto, controlando el
cumplimiento presupuestario, costos y tiempos. Implica determinar prioridades,
tiempo y recursos de manera efectiva.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Cumple con su propio trabajo y
atiende necesidades del equipo de trabajo
|
Se focaliza en la tarea que esta
haciendo mas alla de las interrupciones y atiende las necesidades del equipo
de trtabajo cuando es requerido y su tiempo se lo permite
|
2
|
Coordina su propio trabajo con el
de los demás para maximizar la eficacia
|
Sistemáticamente recaba y analiza
información relevante para planificar un curso de accion.
Planea con sentido apropiado lo
importante y el tiempo demandado para realizarlo.
|
Conciencia y Compromiso Organizacional: es la capacidad de conocer y comprender la
estructura de la organización y orientar su actuación profesional de acuerdo
con los valores, principios, prioridades y objetivos de la misma.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Esfuerzo activo
|
Se identifica con los objetivos de
la organización, haciendolo propio e instrumentando acciones comprometidas
con el logro de los objetivos comunes
|
2
|
Sentido de propósito
|
Alcanza los objetivos pautados esforzandose
para mejorar continuamente, participa y aporta ideas. Comprende y sostiene
activamente la mision y metas de la organización.
|
Relaciones Interpersonales: actuar para construir y mantener relaciones o roles cordiales de
contactos internas o externas a la organización que son o pueden ser algún día
valiosas para conseguir los objetivos organizacionales.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Utiliza sus contactos para
conseguir objetivos
|
Establece relaciones a nivel
laboral.
Se esfuerza para dar una imagen
adecuada.
|
2
|
Construye redes organizacionales a
fin de favorecerlas
|
Se relaciona con naturalida con
gran variedad de personas. Indica y mantiene relaciones sociales con los
compañeros de trabajo y ciudadanos.
|
Liderazgo de Equipos: significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo,
utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo.
Implica el deseo de guiar a otros que no se muestra con una posición de
autoridad.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Maneja reuniones
|
Gerencia las reuniones, formula
agenda y objetivos, controla el tiempo, realiza asignaciones.
|
2
|
Informa al personal
|
Deja que el personal afectado por
una decision sepa que esta ocurriendo. Asegura que el grupo tenga toda la
información necesaria. Puede explicar las razanes de una decision.
|
Compromiso con el aprendizaje: es el compromiso con el aprendizaje continuo,
atendiendo a los cambios que se producen en el entorno organizacional.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Se interesa por aprender
|
Se preocupa por adquirir
conocimientos y habilidades.
|
2
|
Aplica conocimientos adquiridos
|
Manifiesta una curiosidad activa
por la adquisición de nuevos conocimientos. Aplica conocimientos adquiridos a
sus tareas habituales.
|
Pensamiento Analítico: es la capacidad de entender una situación desglosándola en partes
identificando las relaciones causas- efectos.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Analiza los problemas
|
Analiza los problemas por tareas o
actividades
|
2
|
Ve relaciones básicas
|
Analiza la relacion entre las
partes de un problema o situación. Pone prioridades a las tareas, actividades
o procesos importantes.
|
Comprensión del entorno organizacional: se refiere a la capacidad para entender la
estructura organizacional de la institución y su relación con el usuario de los
servicios, con el objeto de contribuir al desarrollo de la organización.
Indicador
|
Conductas asociadas
|
|
1
|
Comprende la estructura formal
|
Reconoce o describe, maneja la
estructura formal o jerarquía de una organización. Niveles directivos,
niveles de apoyo y niveles operativos. Reconoce reglas, controles y
procedimientos de operación.
|
2
|
Comprende la estructura informal
|
Comprende y puede usar las
estructuras informales definidas por equipos de trabajo reconociendo e
identificando responsables y actores claves que influyen en las decisiones
|
Innovación:
es la capacidad para innovar las cosas e introducir cambios e innovaciones a
fin de mejorar el rendimiento y productividad en su trabajo. Implica idear
soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridas por el
propio cargo, la organización, los usuarios, o el segmento de la economía donde
actúe
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Aplica y recomienda soluciones
para resolver problemas
|
Propone y realiza nuevas formas de
trabajo para mejorar el rendimiento de la unidad.
|
2
|
Incorpora valor agregado
|
Realiza cosas diferentes que aun
no siendo novedosas, no han sido llevadas a cabo en la organización.
|
Calidad de trabajo: es la excelencia en el trabajo a realizar, ello implica capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlo en
soluciones prácticas y operables para el organismo, tanto en su propio
beneficio como en el de los usuarios y otros involucrados.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Se muestra interesado en adquirir
los conocimientos necesarios para realizar sus funciones
|
Posee el conocimiento requerido
para el cumplimiento de sus funciones
|
2
|
Se aplica sobre diferentes temas
asociados al área de trabajo
|
Conoce todos los temas asociados
con su especialidad y muestra interés por seguir aprendiendo
|
Autocontrol:
es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o
cuando se trabaja en condiciones de estrés. Implica dominio de si mismo.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Evita situaciones fuertes
|
Controla sus emociones.
Siente el impulso de hacer algo
inapropiado pero resiste la situación
|
2
|
Posee autocontrol
|
Controla sus emociones frente a
sentimientos fuertes. No cae en la situación de actuar irreflexivamente.
|
Visión de futuro: es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud
positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas y
objetivos institucionales.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Realiza las metas establecidas
|
Cumple con las metas establecidas
sin dar valor agregado
|
2
|
Realiza las metas establecidas
generando aportes
|
Da valor agregado a las metas planteadas
|
Impacto e Influencia: actúa para tener impacto en otros individuos u organizaciones, es
capaz de persuadir e influenciar para lograr acuerdos, sin hacer uso de la
fuerza o autoridad para ello. Esta basado en el deseo de causar efecto
especifico en los demás, una impresión determinada, cuando se persigue un
objetivo.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Intenta producir un efecto o
impacto
|
Manifiesta la intención pero no
ejecuta acciones especificas para persuadir a otros
|
2
|
Realiza acciones para persuadir a
otros
|
Utiliza una única acción para
persuadir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para
lograr su objetivo
|
Confianza en si mismo: es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una
tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema: esto incluye
asumir nuevos retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Muestra confianza en si mismo
|
Trabaja sin requerir supervisión.
Aparece seguro ante los demás
|
2
|
Se muestra muy seguro y decidido
en la mayoría de sus conductas
|
Actúa sin necesidad de consultar.
Muestra seguridad en sus acciones
|
Comunicación:
es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos o ideas en
forma efectiva. Ello implica saber cuando y a quien preguntar para llevar
adelante un propósito.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Se comunica en términos normales
|
Se comunica sin ruidos evidentes.
Buena formulación de sus argumentos.
|
2
|
Es buen interlocutor
|
Es reconocido en su area de
incumbencia por transmitir información de manera confiable. Maneja
situaciones y reuniones
|
Habilidad para mediar: es la habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y
lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación de trabajo. Es la
capacidad para dirigir o controlar una situación utilizando técnicas y
planificando alternativas para lograr los mejores acuerdos. Se centra en el
problema y no en la persona.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
La mediación es planteada por
otros
|
Atiende los objetivos de la
organización, pero no logra acuerdos satisfactorios
|
2
|
No considera el interés del
colectivo
|
Realiza acuerdos satisfactorios
para la organización pero no siempre considera el interés del colectivo
|
Relaciones Públicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas
cuya operación es necesaria para tener influencia sobre los que atienden a los
otros entes u organismos, grupos de interés, proveedores y toda la comunidad.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
No establece fácilmente vínculos
con entes externos
|
Le resulta difícil conseguir apoyo
y cooperación de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve
dentro de los vínculos conocidos
|
2
|
Obtiene la cooperación de personas
necesarias
|
En ocasiones logra establecer
relaciones convenientes para la organización, obteniendo la cooperación de
personas necesarias
|
Habilidades Mediáticas: están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de
comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las
conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, las
reuniones extraordinarias, etc. Es la habilidad para comunicar lo que desea con
claridad y sencillez.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Tiene miedo escénico
|
El nerviosismo frente a medios o
auditorios no habituales no le permite
manejar adecuadamente las exposiciones
publicas
|
2
|
Tiene buen manejo frente a
circunstancias diversas
|
Se comunica adecuadamente en
circunstancias diversas y difíciles
|
Temple: es
la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o
los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea
necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo mas alla de los fracasos
propios o ajenos.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
No acepta errores en sus acciones
|
Presenta dificultades para
explicar y para explicarse las razones de los errores. No pide ayuda y le
resulta difícil cambiar
|
2
|
Refleja en otro los errores de las
acciones
|
Realiza explicaciones
pormenorizadas de las causas de los propios errores o culpa a otros, a las
circunstancias por las equivocaciones.
|
Búsqueda de Información: se refiere a la búsqueda, obtención y uso de la información
relacionada a los problemas, situación u oportunidades en el trabajo. Considera
diferentes opiniones e informaciones, investiga puntos de vista, hechos o
experiencias análogas antes de tomar una decisión.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Busca información concreta y específica
|
Formula preguntas directas a las
personas que tiene a su inmediata disposición o estan involucradas en la
situación
|
2
|
Indaga mas allá de lo aparente
|
Formula una serie de preguntas de
sondeo para llegar a la raiz del problema o situación.
|
Responsabilidad Personal: es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en
objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales
que están motivados por el nivel de contribución y control que puedan aportar
personalmente al cumplimiento de objetivos y metas institucionales.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Simplemente cumple con el objetivo fijado
|
Cumple los plazos tomando todos los
márgenes de tolerancia previstos y la calidad minima necesaria para cumplir
el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto.
|
2
|
Cumple con el objetivo fijado en
función del conjunto
|
Trabaja en función de los
objetivos fijados en conjunto, participando y esperando lo mismo de los demás
|
Conciencia Cívica: propiedad y capacidad del ciudadano de defender y respetar los valores,
símbolos y tradiciones de la patria, asi como de identificarse con la misión, visión
y objetivos de la institución de la cual forma parte. Celo por las
instituciones e intereses de la patria.
Grado
|
Indicador
|
Conductas asociadas
|
1
|
Muestra una adecuada conducta cívica
|
Se preocupa por dar una buena
imagen del organismo
|
2
|
Se preocupa por la integridad de
la institución
|
Se esmera para que la institución
de resultados esperados a los ciudadanos. Transmite valores patrióticos.
|
Cuadro
Comparativo en cuanto a:
Modelos
Organizacionales basada en Competencias en América Latina y el Caribe.
BRASIL
|
El servicio Nacional de
Aprendizaje Industrial (SENAI) esta desarrollando su modelo de formación
basado en competencia laboral
|
COLOMBIA
|
El servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA) esta estructurando un sistema nacional de formación para
el trabajo
|
CHILE
|
El Ministerio de Trabajo se
encuentra creando marcos nacionales en los que se reconozca las competencias
adquiridas en el trabajo, implementando modelos de formación que respondan
a las necesidades en el marco de las
políticas activas del empleo
|
VENEZUELA
|
El INCES ha iniciado la
actualización de sus programas bajo el enfoque de Competencia Laboral
|
ARGENTINA
|
Se encuentra en la creación del
Programa de Formación y Certificación de Competencias laborales
|
ANEXOS
Las organizaciones.
Estructuras
Tipos de organigramas:
Generales
Específicos
Integrales:
Funcionales:
De puestos, plazas y
unidades:
Verticales:
Horizontales:
Mixtos:
De Bloques:
Circulares:
Modelo de Descripción
de Cargo
CONCLUSION
Los procesos de organización de
recursos humanos comprenden la ubicación de las personas en los puestos y la
evaluación de su desempeño.
La organización es un sistema de
funciones. Una función es un conjunto de actividades y conductas que se
requieren de una persona. Para que una persona comprenda las funciones que se
les atribuyen deben pasar por un proceso de aprendizaje de las normas, valores
y conductas requeridos por la organización.
El área de Recursos Humanos
considera las funciones como cargos o puestos. Sin embargo, no siempre es el
departamento de Recursos Humanos la que diseña o describe los puestos, sino
otros departamentos, que pueden utilizar diversos modelos como los que se
desarrollaron en este trabajo. Lo moderno es que los puestos se ajusten al
crecimiento profesional de las personas a esto se le llama enriquecimiento o
ampliación de puestos. Además, los puestos dejan de ser individuales o aislados
socialmente y se transforman en actividades en equipo con alto contenido
social. Todo esto puede mejorar la calidad de vida en el trabajo, es decir,
incrementar el grado de satisfacción de las personas con su actividad y su
organización.
En este sentido es importante que
toda institución ofrezca oportunidades de crecimiento a los que hace posible la
efectividad de las mismas. Es por ello que se hace necesario conocer la
estructura organizacional para saber donde se encuentra un empleado y para
donde va en caso de surgir una oportunidad de ascenso, además de insistir en
evaluaciones de desempeño, tanto para el beneficio de la institución, como para
el beneficio de los trabajadores de la misma.
RECOMENDACIONES
- Toda organización debe hacer cumplimiento de las funciones básicas
de la administración para alcanzar la eficacia de la misma y contribuir
con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- Todo gerente, departamento y personal en general debe tener
conocimiento de la estructura de la organización y del lugar que ocupa
dentro de ella.
- Indicar a los empleados cuales son sus responsabilidades dentro de
la organización, por ello es imprescindible la entrega de descripción de
cargo al tener nuevos ingresos.
- Toda organización debe motivar a su personal de acuerdo al logro de
los objetivos, esta motivación no debe ser necesariamente remunerativa,
puede ser a través de capacitación, actividades recreativas y ascensos.
- La evaluación del desempeño debe ser constante, esto con la
finalidad de tener conocimiento sobre las actividades que se llevan a cabo
y como se están realizando. Así como también para realizar movimientos de
personal dentro de la organización,
siempre dependiendo de los objetivos de la misma
- Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de:
- Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia
gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones.
- Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través
de la creación de conciencia y el diseño e implantación de programas que
estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la efectividad
organizacional que estén dispuestas al cambio.
- Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta
manera se faculta al individuo para que tenga mayor poder de acción y
decisión
BIBLIOGRAFIA
- CHIAVENATO,
Idalberto. Administración de
Recursos Humanos, (El
capital humano de las organizaciones)
México, D.F, Editorial Mc Graw Hill,2011
- CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
- LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCIÓN PUBLICA
- TORRECILLA, Javier. Evaluación
del Desempeño y Carrera Profesional Docente (Una panorámica de America
y Europa) Publicado por la Oficina
Regional de Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe, OREALC
/ UNESCO, Chile 2006
- SALGADO, Jesús. Diseño de un Sistema de Gestión por
Competencias. IX Jornadas de Recursos Humanos del Capital Humano al
Talento Humano. Caracas 2011.
- THOMPSON, Ivan. Tipos de
Organigramas. (articulo en línea) Disponible en: www.promonegocios.net
- RIVERA, Gladys. Cultura Organizacional: Nueva Tendencia de la
Gerencia de Recursos Hacia la Competitividad. (Trabajo en línea)
Disponible en www.monografias.com
