MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y
POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÓN B
CÁTEDRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ROL DE LAS ORGANIZACIONES EN FUNCION A LA
ESTRUCTURA
DE CARGOS Y EVALUACION DEL ENTORNO
INTEGRANTES:
PEÑATE CI: 18.325.556
ALVAREZ JENNIFER
CI: 16.204.792
YÉPEZ MARIELA CI:
6.887.337
PROFESOR:
Abg. M.Sc.
ALEXANDER BLANDYN
CARACAS,
MARZO DE 2012
El Rol de las Organizaciones
Intentar
una aproximación a los roles que les corresponden en el entorno actual a las
empresas según su dimensión, nos obliga primeramente a dejar sentado la
necesidad de la existencia de las organizaciones para las sociedades modernas.
Las organizaciones
Convenimos
que el ser humano es racional y social, con necesidades biológicas y sociales,
que por su racionalidad se fija y prioriza fines y objetivos, aplicando el trabajo para satisfacer esas
necesidades y obtener esos objetivos.
La
conjunción de las cualidades enumeradas del hombre, motivó la integración entre ellos, dando origen a
las organizaciones. Entendiendo a ellas como un proceso estructurado en el cual
interactúan personas para alcanzar objetivos.
Cabe entonces dejar sentado cuáles son las razones que justifican la
existencia de las organizaciones.
Consideramos
que basadas en las cualidades de las personas y sus razones individuales,
potenciadas por las razones materiales y finalmente englobadas en las razones
sociales, es consecuencia lógica la necesidad de la existencia de las
organizaciones.
Las
razones individuales se justifican en que al ser el hombre un individuo gregario
necesita relacionarse con otras personas y disfrutar de las satisfacciones
sociales que le proporcionan las organizaciones. Así actúa en iglesias, clubes
y en empresas económicas, recibiendo un sin número de variadas satisfacciones
como compañerismo, amistad, valores sociales, sentido de
pertenencia, retribuciones monetarias, etc.
Por ello, se afirma que las organizaciones son creadas por y para el
hombre.
Las
razones materiales originan que el hombre se organice para obtener tres cosas
que no podría hacer solo: aumentar su capacidad, reducir el tiempo requerido para alcanzar objetivos y
aprovechar conocimientos acumulados de generaciones anteriores.
Las organizaciones aumentan la capacidad del hombre, permitiéndole en esfuerzos organizados obtener beneficios que solo no podría, además de incrementar su eficiencia. Esta eficiencia lleva a la especialización, permitiendo un círculo virtuoso de mayor producción (bienes, servicios y conocimientos) a más bajo costo. Paralelamente, surge el intercambio necesario entre las organizaciones y/o personas.
Esta
conjunción de factores permite el llamado ‘’efecto sinérgico’’: el producto difiere de la suma de las
partes. Ese efecto puede ser positivo o negativo con la existencia de factores
(internos o externos) que potencian o impiden el normal desempeño de las organizaciones.
Consecuentemente,
toda organización tendrá un fin, que estará vinculado con el sistema social al
que pertenece. Puede considerarse que ese fin es la función que cumple la organización
en la sociedad.
La Organización y el
Profesional
¿Cuál
debe ser el rol del Profesional en las Organizaciones hoy?
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las
Organizaciones necesitan de un “material
pensante” ósea necesitan cerebros, que estén capacitados, para
generar en el momento que se necesiten, que no se limiten a trabajar las 8
horas e irse a su casa, o peor aún, que siendo “Profesional” no estén
capacitados para laboral y aportar valiosas ayudas, en el área en que es
“Profesional”.
El
rol del Profesional hoy en día, debe de ser de ayudar a la Organización a ser competitiva
y luego de eso, debe de luchar para llevar a la Organización a los primeros
planos, en el área que se desenvuelve, porque la Globalización ya nos ha
invadido (una espada de doble filo, para los Países pobres), y si las
Organizaciones no se actualizan, vendrán Organizaciones extranjeras y las
desplazarán del mercado (eso se está viendo hoy en día).
El
Profesional debe conocer las Misión, Visión, Objetivos y Valores
Organizacionales y debe sentirse identificado con estos ya que de esta forma de
desarrollara una sinergia entre el ambos
y esto desarrollara un buen clima para el logro de los objetivos tanto personales
como organizacionales.
Entendemos
por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se
quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los
aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres
líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de
calidad, todo esto involucrando al recurso humano.
Cuando
hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo
realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de
las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la
cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es
necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y
trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegría.
El
objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno,
por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito,
valores, políticas y normas.
Los
propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas
sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran,
conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.
Estructura Organizacional y
los Organigramas
La
estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un
trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una
estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras
horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La
estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.
Existen
seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una
empresa:
- Burocracia
- Especialización del trabajo
- Departamentalización
- Cadena de mando
- Centralización y descentralización.
- Formalización
Un
organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
El
organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene
una doble finalidad:
- Desempeña un papel informativo.
- Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
En
el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como
es la estructura total de la empresa.
Todo
organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
- Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
- Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos
de organigrama:
- Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
- Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
- Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
- Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
- Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
- Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.
Estructura Organizacional y
Gestión del Conocimiento
En
primer lugar, entendamos el conocimiento, a escala individual, como las
creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor
sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y
serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las
que establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor. Esta definición nos permite comprender el rol
que juegan las personas dentro del ámbito de gestión que está encargado de
generar valor a través del conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para
las organizaciones es aquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al
cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia activa durante su
vida activa.
Ahora,
analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes de las
organizaciones o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos y
relaciones, las que establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos.
Por ello, es imprescindible conocer como se verán fortalecidas dichas
capacidades grupales al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y
confianza existentes en cada una de dichas redes.
Por
lo tanto, el conocimiento existente en la organización se puede entender como
el conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones
desarrolladas a través de la historia operativa de la organización, sobre el
cual dicha organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a
través de sus objetivos empresariales y su visión de largo plazo.
La Gestión del conocimiento
La
Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos
básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización.
Es por ello que entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del
conocimiento generará una ventaja a la hora de considerar al conocimiento
dentro de la estrategia de la organización.
Cargo, Descripción y Análisis de Cargos
·
CARGO:
Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional,
es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir
cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está
localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados
(sobre los que ejerce autoridad).
Todo cargo tiene uno o más ocupantes,
que son las personas asignadas para ejercer las funciones específicas del
cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que
el cargo ocupa en el organigrama.
·
DESCRIPCIÓN DE CARGOS: La descripción de cargos es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo distinguen de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuando lo hace) y los objetivos del cargo (porqué
lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
·
ANALISIS DE CARGO: Una vez realizado la descripción de
cargos, se procede al análisis. Es decir, ya identificado el contenido del
cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizarlo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que este exige a su ocupante.
La descripción y análisis de cargo
están estrechamente relacionadas en sus finalidades y en el proceso de
obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre
sí; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el
ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), en tanto, que el
análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera
adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se
harán de los cargos para su posterior análisis.
Enfoques de
Análisis de Puestos.
El
análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, y
sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de
selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que incluya un
análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeño
con éxito… cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en
el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas”. Se usan varios
análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas
específicas. Dos de los métodos más populares son:
Análisis funcional del puesto
El
método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos
tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier
puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que
forman la base de este sistema:
Datos.
Gente.
Cosas.
Estas
tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía de escalas
de funciones de los trabajadores.
Método del incidente crítico
El
objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas
del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades
importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se
puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de
entrevistas con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito
de los empleados. Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10
afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto
final serán declaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión
con las personas no familiarizadas con el puesto.
Descripción de puestos.
Una
descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea
que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos,
su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor
parte de las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:
Titulo del puesto.
Una
sección de identificación del puesto.
Una
sección de deberes del puesto.
Las
descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales
específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.
AUNQUE PUEDEN EXISTIR OTROS METODOS DE
ELABORACION COMO SON:
Método de la Entrevista Individual:
Al
usar este método se selecciona un equipo de titulares de un puesto de trabajo y
se les entrevista ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se combinan
en solo análisis de puesto. Este método es efectivo para evaluar lo que un
puesto conlleva, y la participación de los empleados en el análisis de puesto
es esencial.
Método de la Entrevista Grupal:
Es
similar al anterior excepto que el conjunto de titulares de los puestos se
entrevista simultáneamente, aunque aumenta la precisión en la evaluación de
puestos, la dinámica grupal puede entorpecer su eficacia.
Método del Cuestionario Estructurado:
Bajo
este método se envía a los trabajadores un cuestionario diseñado
específicamente para que ellos señalen los puntos que desempeñan en su puesto
de trabajo en una larga lista de tareas posibles.
Método de la Conferencia Técnica:
El
método de la conferencia técnica se vale de los supervisores con un amplio
conocimiento del puesto. Aquí, las características especificas del puesto se
obtienen de “los expertos” aunque es un buen método de recolección de datos,
frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores titulares
acerca de lo que ellos hacen en su trabajo.
Método del Diario:
El
método del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadores
registren sus actividades diarias. Este método es el que se lleva más tiempo y
puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.
La Gestión por Competencias y el
Capital Humano
Capital:
Cantidad
de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza
acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del
trabajo y de los agentes naturales.
Humano:
Relativo
al hombre o propio de él.
Gestión:
Efectuar
acciones para el logro de objetivos.
Competencia:
Aptitud;
cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito
para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos
términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos
las interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad
de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades
adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.
En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que
quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo
confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa
útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del
capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra
como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la
Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos
que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que
participa en la organización.
Además
en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que
tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a
fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.
BIBLIOGRAFIA
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones.
Edic. Paidos.
