MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y
POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÓN B
CÁTEDRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANIFICACIÓN
DE CARRERA DEL RECURSO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES
INTEGRANTES:
PEÑATE CI: 18.325.556
ALVAREZ JENNIFER CI: 16.204.792
YÉPEZ MARIELA CI: 6.887.337
Abg. M.Sc. ALEXANDER BLANDYN
CARACAS, MARZO DE
2012
INDICE
Pág.
Introducción…………………………………………………………………………. 1
Concepto de Carrera
Profesional…………………………………………………. 3
Carrera Externa y Carrera
Interna………………………………………………... 3
Concepto de
Desarrollo……………………………………………………………. 4
Concepto de Gestión de
Carrera…………………………………………………. 4
Definición de Trayectoria Profesional……………………………………………. 5
Historial
Profesional……………………………………………………………….. 6
Planificación de Carreras en la
Organización………………………………….. 6
Objetivos de la Planificación de
Carreras………………………………………. 7
Efectos para la Organización y el
Empleado…………………………………… 9
Responsabilidad del Proceso en la
Planificación de Carreras………………. 10
Diseño de Carreras
Profesionales………………………………………………. 13
Observaciones en el Diseño de
Carrera………………………………………… 13
Fines de un Plan de
Carreras…………………………………………………….. 14
Ámbito de Aplicación……………………………………………………………….
15
Desarrollo de la Planificación de
Carreras……………………………………… 15
Acciones dentro del Plan de
Carreras……………………………….................. 18
Pasos a considerar en la Gestión de
Talento Humano y la Planificación
de Carreras………………………………………………………………………….
19
Etapas en la Carrera de una
Persona…………………………………………... 20
Identificación del Personal de Alto
Potencial…………………………………... 21
Indicadores de
Potencial………………………………………………................ 23
Tipologías de Anclaje de Carrera
Profesional……………………………….… 24
Meritocracia en las
Organizaciones……………………………………………. 28
Mala Praxis de la Gerencia en las
Organizaciones Públicas y Privadas….
30
Limitantes para el No Desarrollo de
Carrera Profesional por parte
de los Empleados…………………………………………………………………. 30
Casos
Prácticos…………………………………………………………………… 32
Bases Legales………………………………………………………………………. 36
Términos y Definiciones Manejados……………………………………………... 41
Conclusiones……………………………………………………………………….. 44
Recomendaciones…………………………………………………………………. 45
Bibliografía………………………………………………………………………….. 46
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las
organizaciones intentan alcanzar una ventaja competitiva sostenible por medio
de la gestión de sus activos estratégicos. Entre estos, el capital humano se ha
revelado como uno de los más importantes. Lograr un stock de capital humano, en
términos de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivación,
etc., alineado con la estrategia de la organización y que, al mismo tiempo, se
convierta en flujo, se transfiera en un determinado comportamiento es una
necesidad de las organizaciones de cara a obtener y mantener un diferencial de
rentabilidad frente a sus competidores.
Sin embargo, un
capital humano con estas características ni se obtiene, ni se transfieren en
comportamiento de manera espontánea y mecánica, precisa de una gestión de
recursos humanos estructurada en configuraciones o sistemas de prácticas de
alto rendimiento basadas en obtener los comportamientos estratégicos de los
empleados por medio del compromiso psicológico, mediante practicas de gestión
de recursos humanos que giren alrededor de la formación y desarrollo, la
planificación de carreras, los sistemas de participación o la evaluación
orientada al comportamiento, entre otras (González, 2002; 2004).
En este sentido, la
planificación de la carrera profesional es una de las prácticas de gestión de
recursos humanos que actúa sobre el capital humano que está cobrando más auge e
importancia.
Tal importancia
aumenta cuando se ven en entornos
económicos y sociales caracterizados por la turbulencia, por la velocidad de
los cambios y por la gestión del
conocimiento como factores esenciales del desarrollo.
En la presente
investigación, se desarrollaran los conceptos y teorías relacionadas al
desarrollo de carrera profesional en la organizaciones entre los cuales se
pueden mencionar: concepto de carrera, tipos de carreras interna y externa,
desarrollo de gestión de carreras, la
planificación de carreras en la organización, los objetivos principales de la
planificación de carreas, diseño de carreras profesionales, Tipología de
anclajes de carrera profesional entre otros.
CONCEPTO DE CARRERA PROFESIONAL
Para comenzar y antes de
profundizar en el tema de la investigación es importante que se tome en cuenta
la definición del termino carrera que es según Hollenbeck, y Wright (1994)... "el patrón o la forma que toman las
experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el
transcurso de su vida". (Pág. 505)
Otros conceptos
Según Hall y
Lawrence, (1989) el concepto carrera profesional hace referencia a la secuencia
evolutiva de experiencias en el trabajo de una persona a lo largo del tiempo.
Esas experiencias se refieren básicamente a las actitudes y conductas asociadas
con la experiencia laboral en un lapso de tiempo de la vida de la persona.
Inkson y Pringue (1999), Algunas
de las experiencias relacionadas con la carrera profesional dependen de las
acciones e interacciones en el puesto de trabajo; otras, sin embargo, son
respuestas adaptativas o contribuciones espontáneas que se desarrollan
constantemente en las situaciones
laborales.
Hall (1976): De
acuerdo con este planteamiento se mencionan
dos grandes orientaciones a la hora de gestionar la carrera profesional,
entendida esta gestión como el proceso mediante el cual se seleccionan
objetivos y se determina el desarrollo profesional de un empleado.
La Carrera Externa y
la Carrera Interna. La primera se refiere al conjunto de puestos y roles ocupados por
un empleado y definidos desde la política de la organización. La segunda, por
el contrario, se vincula con la percepción que tiene el propio empleado de su vida laboral. La
introducción de esta segunda orientación supone reconocer que las creencias,
expectativas, valores y aspiraciones del empleado juegan un papel esencial en
el desarrollo de su carrera profesional
En otras palabras, la
carrera profesional no se define sólo a partir de la estructura evolutiva de
ocupaciones definidas desde la dirección de recursos humanos de la empresa,
igualmente importante es la percepción que tiene el empleado de sus talentos, necesidades,
motivos y valores. A este conjunto de elementos es al que se refiere mediante
el constructo anclaje de carrera profesional
CONCEPTO DE DESARROLLO / GESTIÓN DE
CARRERAS
Según CARRELL, ELBERT y HATFIELD
(1995) prefieren usar la denominación “gestión de carreras” y definen a este
como "proceso de diseño e
implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los
profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en
materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos
profesionales". (Pág. 471)
Un aspecto muy importante, del
desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las
necesidades de la organización en su doble vertiente de planificación e
implantación.
Por
su parte el Desarrollo de la Carrera Profesional, según Ma. José Alarcón
García es “Una actividad
sistematizada y estructurada que puede ser abordada desde una doble
perspectiva, la del individuo y la de la organización. La primera se conoce
como Planificación de Carreras y la segunda recibe la denominación de Dirección
de Carreras”
Entonces, la planificación de carreras es el
proceso por el cual los individuos se identifican y ponen en marcha todas la
acciones requeridas para poder alcanzar sus metas de carrera; la dirección de
carrera es el proceso mediante el cual las empresa seleccionan, estiman,
asignan y desarrollan a los empleados con el fin de lograr un grupo de personas
cualificadas que permitan satisfacer las necesidades futuras de departamento de
Recursos Humanos. El desarrollo de carreras agrupa a ambas y hace referencia al
conjunto de esfuerzos formales, planificados y organizados que las personas
realizan con el fin de conseguir el equilibrio entre los deseos y necesidades
de carrera de los individuos y las exigencias presentes y futuras de la
organización.
Mediante el Desarrollo de la carrera profesional se
consiguen dos variables importantes: la primera consiste en la satisfacción del
trabajador y la segunda en la satisfacción de la empresa.
Si una empresa cuenta con Planes de Carrera,
entonces permitirá que los empleados puedan acudir motivados a cumplir con sus
funciones sabiendo que tarde o temprano podrán subir eslabones dentro de la
escala jerárquica de la organización. Cito como ejemplo al Grupo Anderson´s
(Señor Frog´s, Carlos n Charlie´s y Carlos o´ Brian´s) el cual proporciona a
sus meseros y personal de limpieza una Universidad especializada en el
desarrollo de actitudes gerenciales, para que, en un futuro puedan ser los
nuevos gerente o encargados de área de nuevas sucursales.
DEFINICIÓN DE
TRAYECTORIA PROFESIONAL
Este concepto según GOMEZ, BALKIN (1995) lo define como; el "gráfico que muestra
las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una
organización; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable
calendario para cumplirlas". (Pág. 337)
El diseño de las trayectorias
profesionales supone un esfuerzo para la organización que habrá de considerar
las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria
(familia de puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o lugar que
ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera
profesional. Finalmente, se deberá determinar las cualificaciones necesarias que
garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el
tiempo de adaptación.
HISTORIAL PROFESIONAL
Según WERTHER y DAVIS (1990), el
historial profesional de un individuo puede ser definido como... "el
conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados
durante la vida laboral". (Pág. 168)
En consecuencia se puede precisar
que el desarrollo o gestión de carreras
es un esfuerzo conjunto de la organización y cada individuo orientado a la
consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada
trayectoria profesional".
LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS EN LA ORGANIZACIÓN
La gestión de carreras abarca dos
fases: planificación o diseño e implantación o toma de decisiones concretas
referidas a la movilidad de las personas.
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, (1994), dejándose guiar por un
proceso típico, entiende que...
"La planificación de
carreras es el proceso mediante el cual los empleados:
- toman
conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- obtienen
información sobre oportunidades de trabajo dentro de su compañía.
- identificar
objetivos profesionales.
- establecen
planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales" (Pág. 504)
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471)
desglosan este proceso en sus dos vertientes posibles:
- Planificación individual de la carrera: "proceso
por el cual cada empleado planifica personalmente sus objetivos
profesionales".
- Planificación organizacional de la
carrera: "proceso por el cual la dirección planifica los objetivos
profesionales para sus empleados".
Lógicamente, esta concepción de
la planificación de las carreras profesionales presenta la necesidad de
introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la
integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la
organización con las necesidades de los empleados.
En consecuencia, desde la
perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de
carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más
concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas,
planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
Las organizaciones que más éxito
han mostrado en sus programas de gestión de carreras han sido aquellas que han
integrado estos procesos con otros procesos de gestión de recursos humanos,
tales como formación y evaluación del desempeño
En este sentido, CHAUCHARD
(PERETTI y VACHETTE, (1984) entiende que
la gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades de la organización
tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por
los empleados de la organización.
LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE PLANIFICACIÓN DE CARRERA DESDE LA
ÓPTICA ORGANIZATIVA SON TRES:
Según BYARS Y RUE (1996: 276,7),
apoyándose en WINTERSCHEID (1980) estiman que los objetivos principales de
planificación de carrera desde la óptica organizativa son básicamente tres:
1.
Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que
en materia de recursos humanos presenta la organización.
2.
Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las
trayectorias profesionales potenciales existentes.
3.
Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos
humanos, integrando en los planes de la organización actividades orientadas a
la gestión de carreras.
No obstante, la
importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la
organización. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente
competitividad, cada vez más las empresas tratarán de competir mediante los
conocimientos, habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo;
he irán abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como
armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven
obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales
para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.
EFECTOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y EL EMPLEADO EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERA
La planificación de
las carreras profesionales genera consecuencias funcionales tanto para las
personas como para las organizaciones que las emplean algunas de estas son:
1. Para el Empleado:
·
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecución
de este proceso, siempre que se parta de una posición realista, incita a la
búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de
la persona implicada. También resulta más probable el logro de la satisfacción
a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente
colocar metas, definidas con suma precisión, a lo largo del camino diseñado. La
consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación
personal.
·
Otra de las ventajas de este proceso nominativo la presenta
CHERRINGTON (1995: 372). Según este autor, la planificación de la carrera
profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión,
no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un abanico más
amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus
características personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de
“empleabilidad”, para resaltar la importancia que tiene para un empleado
mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.
2. Para la Organización:
·
Desde la óptica organizativa puede decirse que la ejecución de
este proceso permite reducir la rotación, mejorar la moral, aumentar la
productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la
repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la
firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y
MOSLEY, 1990).
LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO EN LA PLANIFICACION DE CARRERAS
Tanto BYARS y RUE (1996) como NOE
y otros (1994) entienden que la planificación de las carreras profesionales es
un proceso que presenta una triple co-responsabilidad.
En efecto, una eficaz
planificación de carreras requiere la colaboración de la organización, del
superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del propio
empleado.
El siguiente gráfico se ilustra lo citado
anteriormente:
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS
1.
Responsabilidad del Empleado:
La tendencia actual en este
sentido es la de hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a los
propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador.
Las organizaciones modernas
entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y
erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus propios planes
de desarrollo personal y profesional.
La British
Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de
esta filosofía (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Planificar la carrera profesional
es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar
de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qué
estar limitadas a una determinada organización.
2.
Responsabilidad de los Directivos:
Desgraciadamente, son todavía
muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las
carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta
inhibición son variadas. Según MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
·
Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia
de carrera profesional.
·
Limitaciones de tiempo.
·
Carecen de habilidades para
las relaciones personales, necesarias para una comprensión global de esta
cuestión.
Es por ello, que un gran número
de organizaciones han implementado programas de formación destinados a
facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir llevar a cabo
esta función, para lo cual el directivo habrá de asumir ciertos roles:
comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
3.
Responsabilidad de la Organización:
Desde un punto de vista ético,
las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus
empleados posibilidades de evolución personal y profesional" (BESSEYRE DES
HORTS, 1990: 158).
Son los especialistas de recursos
humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en
estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las
principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la
comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de
conexión entre distintas trayectorias de carrera.
La organización también deberá
suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la
planificación de las carreras profesionales por parte de éstos. Entre estos
recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guías
impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de
información o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento
profesional, etc.
Por consiguiente, es un proceso
que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior
jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre todo, la coordinación es
fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se
realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la
planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y aliento y la
organización aporta los recursos y la estructura" (BYARS
y RUE, 1996: 281)
DISEÑO DE CARRERAS PROFESIONALES
Cuando se produzcan demandas a
medio y largo plazo hay que diseñar un plan de Carrera y planificar las
acciones que ello comporta.
Pieza clave del éxito de este
sistema es que converjan los intereses de las personas con las necesidades de
la Organización. Hay, por tanto, que contar con la aceptación del interesado.
La discreción es un requisito muy
importante tanto a la hora de elaborar y presentar el Diseño de Carreras a
Dirección, como a la hora de informar al interesado sobre la decisión y los
plantes previstos.
Para la implantación de un plan
de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos:
o
Los Recursos Humanos contratados por la Empresa pertenecen a la
Organización. No son propiedad de una Unidad o Departamento determinado.
o
Requiere del mando una auténtica Gestión de Personal,
administrando, evaluando motivando y movilizando Recursos Humanos.
o
La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como
técnicos y comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para
el individuo y de riesgo para la Empresa.
o
La planificación de los Recursos Humanos internos no puede
aislarse de la planificación de la entrada de nuevo personal.
OBSERVACIONES
Conviene subrayar algunos puntos ya
indicados al describir el Sistema:
o
El Plan de Carreras es de carácter restringido para desarrollo del
personal directivo y Puestos Clave. La extensión a otros niveles puede hacerse,
pero cuando esté consolidado a estos niveles.
o
Hay que contar con el personal afectado, con sus intereses y proyectos.
o
El Sistema requiere una gran reserva a nivel informativo para no
crear expectativas o frustraciones.
o
Es un Sistema de Gestión en manos de Dirección General y
Directores de Unidad. Recursos Humanos tiene un papel de asesoramiento técnico
exclusivamente.
o
La incorporación de nuevos Puestos Clave ha de hacerse poco a
poco, para no masificar el Sistema
o
Hay que mantener unas reglas de juego, pero no burocratizar
excesivamente el Sistema, descendiendo a detalles sin importancia.
o
El respeto de las reglas de juego debe proceder de Dirección,
Jefatura y Personal implicado. Nadie pertenece de por vida a una Unidad. Todas
las personas están al servicio de toda la Organización.
o
Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante
la planificación de acciones en materia de:
o
Gestión de Personal.
o
Formación.
o
Rotación.
o
Promoción.
o
La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la persona adecuada.
o
La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión
planificada de las personas de Alto Potencial.
o
La garantía para la Empresa de que existirá una cobertura de los
puestos Directivos y las personas de Dirección tendrán una dinámica de
desarrollo.
En un primer momento, se aplicará
cuando confluyan las siguientes circunstancias:
1.
Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.
2.
Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:
o
Titulación universitaria.
o
Entre 25 y 45 años.
o
Con dos años de experiencia en la empresa.
o
La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados
Puestos Clave y quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el
plan de carreras. Cada año se irá ampliando este universo hasta contar con dos
personas preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo.
En un segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al
personal problemático.
EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS
Aunque lógicamente las empresas
difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una
de las fases que componen un proceso de planificación de carreras
profesionales, todas contemplan 4 fases:
1.
Autoevaluación:
Se trata de iniciar la planificación de la carrera
profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en
materia de preparación, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: nos facilita
esta labor suministrándonos cuatro preguntas básicas 47).
- ¿Cómo soy yo?
|
- Diagnostico de Personalidad
|
- ¿Qué puedo hacer?
|
- Diagnóstico de capacidades
|
- ¿Qué necesito hacer?
|
- Diagnóstico de necesidades
|
- ¿Qué deseo hacer?
|
-
Diagnóstico de deseos
|
El análisis honesto de estas
preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirán al individuo
concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de
preparación profesional.
En esta primera fase del proceso,
la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos
para lograr una mayor implicación de los empleados. Entre los recursos a
ofrecer en este temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan
de informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la
organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación
(Career-planning workshops).
2.
Evaluación de la Organización:
La organización deberá implantar
sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión, de las
carreras profesionales. Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas
en el proceso de selección de personal son válidas también para efectos de
carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluación (Assessments
Centers), aplicación de tests psicológicos. Además la organización puede hacer
uso de los datos aportados por los programas de evaluación del desempeño,
previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los
juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso
experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad
de desarrollo de carreras centrada en la preparación de empleados para la
ocupación de puestos directivos).
3.
Fases de la Dirección:
Esta fase abarca la determinación
del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir
para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de
una exacta comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de
haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación. Se trata de
elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la
organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación
del empleado en cuestión.
La organización en esta tercera
fase de la planificación de las carreras profesionales de sus empleados puede
aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de
asesoría y servicios variados de información.
4.
Fase del Desarrollo:
Esta fase está referida a la toma
de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados para
de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras
oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los más comunes programas de
desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutoría,
supervisión del directivo inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas
de apoyo a la formación.
ACCIONES DENTRO DEL PLAN DE CARRERAS
Se desarrollarán las siguientes
acciones:
·
Formación.
Son los planes de formación adaptados a las exigencias del Plan de Carreras.
·
Rotación.
Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o complejidad
profesional. No implica promoción.
·
Promoción.
Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción profesional) o mejora
salarial, (promoción económica).
·
Seguimiento.
Es el control periódico de los resultados de los puestos clave y de las
personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de Carreras.
Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. Se
resume en tres fases:
1.
Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se hará
una vez al año coincidiendo con la planificación anual. Es cometido de
Dirección y Jefes.
2.
Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las
demandas, será un indicador de que el Plan de Carreras. Ha funcionado
correctamente, si hay carencias habrá que pasar a la siguiente fase.
3.
Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar
y modificar las acciones que se han planificado con anterioridad.
PASOS QUE DEBE CONSIDERAR LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA PLANIFICACIÓN DE CARRERA
La organización de este Sistema
supone una metodología, una organización y una burocracia.
1. Demandas:
·
En primer lugar esta debe definir los puestos que se consideran
clave en la Organización.
·
Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.
·
El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan
de Carreras.
2.
Ofertas:
Al mismo tiempo hay que decidir
cuál es la persona con Alto Potencial en función de su:
·
Eficacia.
·
Posibilidades futuras.
·
Formación.
·
Edad.
·
Antigüedad.
Los Directores del Área son los
que deben proponer a Dirección General esta lista, siendo confirmada o
rechazada.
El conjunto de personas de Alto
Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como personalmente;
profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos Humanos.
3. Seguimiento:
Anualmente, coincidiendo con la
planificación, la organización debe revisar y actualizar los Inventarios de
Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir puestos
o personas en dichos Inventarios.
También deben contrastarse
Ofertas y Demandas. Si coincide OFERTA-DEMANDA,
por lo general la organización reajusta la persona al puesto.
En caso de que la OFERTA no
encaje con la DEMANDA, entonces la organización busca en el exterior para
satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan de
carrera.
ETAPAS EN LA CARRERA DE UNA
PERSONA
Son las fases por las
que pasa una persona en su trayectoria profesional. Considerando el ciclo vital
se puede decir, en general, que la persona pasa por cuatro grandes etapas:
1.
Exploración (hasta los 25 años): Abarca la
infancia, adolescencia y juventud, hasta finalizar los estudios superiores y
encontrar un puesto de trabajo estable en el que piensa finalmente que puede
desarrollarse profesionalmente
2.
Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa
en la que se define el curriculum profesional de la persona a través de las
diversas experiencias profesionales por las que pasa. El Plan de carreras
profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre en "carrera"
sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia haya supuesto un
ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.
3.
Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que
la persona con un desarrollo "ganador", hacia los 45 años ha llegado
a una madurez de carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un reciclaje
personal y profesional, poniendo en funcionamiento su sabiduría y su
experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida y que
deje de reciclarse, estancándose. También puede suceder que la persona busque
una nueva dimensión profesional, entrando en una etapa de crecimiento a través
de un cambio cualitativo.
4.
Declive (a partir de los 65 años). Coincide con
el retiro. En algunas sociedades organizan el paso de competencias,
compaginando la salida paulatina de veteranos con la entrada de jóvenes
solapándose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la noche a la
mañana de todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera en la
organización.
ELECCIÒN
DE UNA ORIENTACIÓN OCUPACIONAL IDENTIFICANDO LAS ANCLAS DE CARRERA
IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL DE ALTO
POTENCIAL
Las personas que dentro de 3 ó 5
años ocuparán puestos directivos, de jefatura o técnicos están en la actualidad
desarrollando puestos de mayor responsabilidad. Es posible que estén sin
identificar, pero están. Si se les deja que desarrollen libremente su potencial,
no es seguro que lo hagan en la dirección requerida por la Organización.
La identificación anticipada del
potencial es compleja, por ello hay que preparar al jefe en esta tarea.
a)
Requisitos Profesionales:
El desarrollo profesional puede venir mediante:
·
Mando o supervisión.
·
Staff o coordinación funcional.
·
Especialización.
Para cada uno de estos desarrollos se requieren características
distintas.
b)
Mando:
·
Buen nivel cultural.
·
Formación en Técnicas de Dirección.
·
Capacidad de Supervisión.
·
Entusiasmo,
·
Confianza en sí mismo.
·
Influencia en otros,
·
Organización,
·
Tacto y sensibilidad social.
·
Inteligencia
·
Fluidez verbal,
·
Facilidad numérica,
·
Capacidad analítica,
·
Sentido común,
·
Visión de futuro.
c) Staff:
·
Dominio de la “función”.
·
Formación en Técnicas de Gestión.
·
Planificación,
·
Organización.
·
Aptitudes de coordinación.
·
Comunicación,
·
Persuasión,
·
Capacidad analítica.
d)
Especialización
·
Buen nivel académico,
·
Dominio de la técnica,
·
Aptitudes mentales destacadas,
·
Capacidad analítica
Hay que tener en cuenta al
planificar carreras, que optar por una u otra vía supone cierta
irreversibilidad.
Por otra parte, existe la
tendencia a cargar las tintas en los puestos de mando, que suele ser la línea
de carrera que, económicamente tiene más expectativas. Así se ven frustradas
vocaciones técnicas o de asesoría.
INDICADORES DE POTENCIAL
Los más significativos
son:
1.
Toma de Decisiones: incluye rapidez en la toma de
decisiones, facilitar el trabajo a colaboradores.
·
Empuje: abarca el impacto de su personalidad,
logro de objetivos, interés por las responsabilidades, confianza en sí mismo
·
Capacidad de relación: debe ser respetado, comunicar confianza, escuchar
activamente, tener tacto y diplomacia.
·
Organización: mejorar métodos, organizar el trabajo.
·
Delegación: delegar detalles, desarrollar al
personal.
·
Cambio: creatividad, nuevos métodos.
·
Planificación: anticipo a problemas,
planificación de actividades, establecimiento de prioridades.
·
Control: evaluar, constante con los controles,
·
Mando. Necesita: poca supervisión, lograr
objetivos, participar.
·
Historial: Currículo ascendente, progreso
salarial, constancia,
autofinanciación
de formación.
2.
Métodos de Evaluación:
·
Información del jefe directo.
·
Apoyo de especialistas en Recursos Humanos.
Comienzan a implantarse los
Asessment Centres, que funcionan a base de:
·
Pruebas situacionales: reproducen problemas que deben afrontarse
(toma de decisiones, etc.)
·
Test psicotécnicos,
·
Serie de entrevistas.
TIPOLOGIAS DE ANCLAJE DE CARRERA
PROFESIONAL
a)
Anclaje técnico-funcional: La persona con este tipo de
anclaje profesional buscará empleos que permitan el uso y desarrollo de sus
habilidades y capacidades técnicas. En su elección y desarrollo profesional
dará prioridad al contenido del trabajo frente a otros elementos.
b)
Anclaje de gestión: El individuo con este anclaje
buscará empleos que le permitan desarrollar actividades de gestión; es decir,
aquellos empleos en los que pueda influir, controlar y gestionar. Se orientará
en su desarrollo profesional por puestos de dirección y gestión en las
organizaciones.
c)
Anclaje autonomía: La persona con este tipo de
anclaje profesional buscará empleos que permitan tomar decisiones sobre cómo,
cuando y de que manera debe desempeñar su trabajo. En otras palabras, el desarrollo
de su carrera profesional gira alrededor de la autonomía.
d)
Anclaje de seguridad: El individuo con este anclaje
buscará empleos que le aporten seguridad y estabilidad organizacional frente a
cualquier otro aspecto. Es decir, tenderá a desarrollar su carrera profesional
en empleos cuya principal características sea la permanencia, la estabilidad.
e)
Anclaje de creatividad: La persona con este tipo de
anclaje profesional en el ámbito empresarial buscará empleos con oportunidades
para la creación de su propia empresa o negocio. Son personas que orientarán su
carrera profesional a la creación y desarrollo de su propio empleo, negocio:
emprendedores.
f)
Anclaje de servicio: El individuo con este anclaje
buscará empleos que sean compatibles con valores como la ayuda a los otros, la
resolución de problemas colectivos, la solidaridad, etc. En su elección de
empleos y desarrollo profesional estos elementos jugarán un papel esencial.
g)
Anclaje de competencia-reto: En la elección y desarrollo de
la carrera profesional las personas con este tipo de anclaje se orientarán
hacia empleos que supongan un reto, un desafío, que presenten dificultades o
grandes obstáculos, que supongan una gran competencia.
h)
Anclaje de estabilidad: Muy relacionado con el anclaje
de seguridad, en este caso las personas con el anclaje de estabilidad darán
prioridad a los empleos que supongan una estabilidad y seguridad geográfica,
permanecer en la misma zona geográfica frente a otros elementos.
i)
Anclaje de estilo de vida: Las personas en las cuales
predomina este anclaje orientarán su elección y desarrollo profesional hacia
empleos compatibles con su estilo de vida; es decir, con una serie de
necesidades personales en los grupos de trabajo y organizaciones. Para Schein
(1978; 1985)
Si los anclajes de carrera son un
elemento esencial en la gestión del capital humano de cara a obtener y mantener
una ventaja competitiva, los valores en el trabajo son un componente esencial
del stock de capital humano que determina, en gran medida, ese proceso de transferencia
de las características del capital humano en comportamiento. Su intervención en
este caso sobre las capacidades de gestión de recursos humanos relacionadas con
la planificación de carrera los sitúa en la base de la construcción de los
anclajes por parte del empleado que, en último instancia, determina el
desarrollo y estabilidad de su carrera profesional.
Por otro lado, si no se
planifican las competencias, los problemas de agravan, puesto que la formación
del personal en las competencias es clave fundamental para la
organización puede tardar años y mientras tanto la empresa puede perder
competitividad de una manera irreparable.
A esto se le agregan los
problemas de calidad en la producción y
de productividad en el personal.
En este sentido, una de las
finalidades de la planificación de carreras es establecer cuales serán las
competencias necesarias, a la luz de los
negocios y actividades en los que tenga
posibilidades de intervenir la empresa, de acuerdo a los escenarios
establecidos, tomando en cuenta principalmente la evolución de la tecnología y
de los procesos internos de la organización.
Además de los escenarios del
capital humano, y de los requerimientos asociados a estos, la organización debe
determinar los factores claves que pueden afectar la planificación del capital
humano.
Un ejemplo claro de ello sería:
Si en una determinada organización
existe requerimiento del capital humano para una profesión en específico,
entonces seria de apoyo y respaldo la capacidad de las universidades de graduar
personal en esa profesión.
Siguiendo el ejemplo; si por el
contrario las universidades no tendrían capacidad para graduar al personal,
entonces se presentaría para las organizaciones un factor crítico y posible
problema económico-financiero. Entonces se vuelva a afirmar que las estrategias
de entrenamiento y desarrollo de competencias de los empleados deben ser
planificados para así evitar futuros fracasos en las actividades propias de la
organización.
De otro modo, es de vital
importancia que la empresa conozca la capacidad de adiestramiento que requiere el personal
y que capacidad posee esta para
planificar proyectos en beneficio del
crecimiento del personal, para lograr con bien esta situación, la gerencia de
gestión de capital humano debe tener la capacidad de respuesta antes las
necesidades de los empleados y por ende de la organización, para así lograr la
consolidación de los objetivos de la misma, para ello la gestión del capital
humano debe contar con las herramientas y recursos adecuados para que se puedan
llevar a cabo los planteamientos realizados en la planificación.
MERITOCRACIA
Y OTROS MERITOS POR LA CUAL EL CAPITAL HUMANO PUEDE HACER CARRERA EN LAS
ORGANIZACIONES
Literalmente, el término Meritocracia significa el
sistema de gobierno en el cual el acceso a todas sus posiciones está
determinado exclusivamente por la habilidad, capacidad y competencia (merito) de los individuos para
desempeñar esos cargos, y no por ningún otro factor discriminatorio tal como
clase social, raza, sexo, edad, conexiones, etc.
Meritocracia, sin embargo, también se usa para
describir cualquier organización o sociedad que basa en el mérito de sus
miembros el acceso a las posiciones de liderazgo en todas las áreas de
actividad, ya sea la laboral, industrial, comercial, financiera, académica o
política, independientemente de cualquier influencia corruptora que conduzca a
discriminaciones y favoritismo
Las posiciones jerárquicas son conquistadas con base al
mérito, y hay una predominancia de valores asociados a la capacidad individual
o espíritu competitivo tales como, por ejemplo, la excelencia en educación o
deportes.
La Meritocracia es un sistema que se debe adoptar en todas
las empresas para evaluar y otorgar premios y castigos a los empleados según su
desempeño en el puesto de trabajo durante el año, y no evaluarlos tomando en
cuenta otros factores como el amiguismo y la burocracia.
Entre los meritos por el cual pueden hacer carrera los
empleados dentro de las Organizaciones tanto Públicas como Privadas podríamos
enunciar:
ü Eficiencia
ü Calidad
ü Disciplina
ü Organización
ü Disposición
ü Creatividad
ü Honestidad
ü Moral
ü Ética Profesional
ü Orientación al Servicio
ü Orientación al Logro
ü Capacidad de Análisis
ü Trabajo en Equipo, entre otros.
A
continuación se muestra un ejemplo sobre un Plan de Desarrollo de Carrera que
se formulara a la empresa Telecomunicaciones Movilnet para el desarrollo del
personal que ocupa el cargo de Especialista de Crédito.
PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL
|
|||||
CATEGORIA
|
PUESTO
|
REQUISITOS
|
COMPETENCIAS
|
INDICADORES DE
|
DESARROLLO EN
|
CLAVE
|
MERITOS
|
POTENCIAL
|
MATERIA DE:
|
||
Especialista
|
Supervisor
|
2 años de Servicio
|
Confianza en sí mismo
|
Toma de Decisiones
|
Técnicas de Gerencia
|
de
|
de
|
Lic. Administración
|
Tacto y Sensibilidad Social
|
Empuje
|
Técnicas de Supervisión
|
Crédito
|
Crédito
|
Inteligencia
|
Capacidad de relación
|
Planificación
|
|
Fluidez Verbal
|
Organización
|
Organización
|
|||
Capacidad Analítica
|
Delegación
|
||||
Visión de Futuro
|
Cambio
|
||||
Disposición
|
Planificación
|
||||
Honestidad
|
Control
|
||||
Ética Profesional
|
Mando
|
||||
Trabajo en Equipo
|
Historial
|
||||
LA MALA PRAXIS DE LA GERENCIA
EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS
En relación con este aspecto, se
mencionan a continuación algunos aspectos que inciden negativamente en el
desempeño de la gerencia en las organizaciones, aplicables tanto a las públicas
como a las privadas:
1.
El no afrontar adecuadamente las transformaciones que se adopten
en la organización.
2.
Pérdida de control del poder, haciendo uso excesivo del mismo,
desviándose de esta forma de los objetivos que persigue la organización.
3.
Temor ante la competencia de los seguidores: El gerente que teme a
ver sus seguidores en su puesto tarde o temprano fracasa, debe al contrario,
prepararse para delegar funciones y distribuir responsabilidades.
4.
Manejo inadecuado de la comunicación.
5.
No darle importancia a la capacitación y desarrollo de personal.
6.
Mal manejo de los estímulos motivacionales, en función del uso
correcto del talento humano.
7.
Mal manejo de la equidad, justicia y reconocimiento por buen
emprendimiento.
8.
Incapacidad para organizar detalles.
9.
No generar confianza en sus subalternos.
LIMITANTES PARA EL NO
DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
Es bien sabido, que toda empresa necesita un
desempeño eficiente el cual implica planear todas las actividades de la
organización y de los Recursos Humanos uno de los recursos más importantes para
la empresa, es por ello, que muchas compañías invierten grandes cantidades de
dinero en la selección, reclutamiento y capacitación de su plantilla laboral,
la cual resulta ser la base para el brindar un buen servicio al cliente o
elaborar el producto o la gama de productos que oferta la empresa al mercado.
Estudios demuestran, que para lograr el éxito en la
producción es necesario que la plantilla de trabajo, además de estar bien
capacitada, se encuentre emocional, física
y psicológicamente estable, ya que sin ello difícilmente se podrán
llevar a cabo todos lo objetivos que se fijaron durante la producción.
Muchas empresas buscan en vano por años la fórmula
mágica por la cual los empleados pueden acudir al trabajo bien motivados y
entusiasmados con su labor, sin embargo, se sabe que a la gran mayoría de las
personas acuden a su trabajo para salir de paso o por obligación, entre las
razones que determinan su permanencia en una compañía se encuentran: el tener
que brindar seguridad económica a su familia, cubrir sus necesidades de
superación, seguridad y demás necesidades que nos proporcionan un sentido de
superioridad frente a los demás individuos que conforman una sociedad.
En consecuencia, se pueden mencionar algunas
consideraciones que representarían limitantes para el desarrollo de la carrera
de una persona en la empresa:
Principalmente se debe tomar en cuenta la Motivación del Personal
(Teoría de las Necesidades de Maslow), la cual es fundamental y pieza clave que
moverá los interés de los empleados por emprender nuevas experiencias de
crecimiento profesional, hay que tomar en cuenta que si el empleado no cuenta
con esta motivación, entonces se evidenciaría como un impedimento para el desarrollo de su talento
o capacidad laboral, como se mencionó anteriormente en la presente investigación
es fundamental tomar en cuenta los intereses de los empleados para acercarlos a
los interese y objetivos que busca la organización.
Entonces, para que los trabajadores de una compañía
puedan desarrollarse dentro de la misma con entusiasmo se deben introducir
programas motivaciones los cuales pueden ser de pagos de incentivos, de
administración de objetivos o de enriquecimiento del puesto. Esta última como
una opción que satisface las necesidades de autorrealización de la teoría de
Maslow.
Otra limitante que se podría abarcar, seria: la Negativa de la Empresa u
organización en cuanto al crecimiento del personal, este punto se puede
argumentar con el hecho de que algunas organizaciones no tienen clara la visión
de crecimiento y parten de que no es
necesaria la capacitación y desarrollo profesional de su talento humano, por lo
general, son instituciones tradicionalistas, que se resisten a los cambios y
tendencias actuales, muchas veces suponiendo que esto representará un gasto a
nivel económico, lo cual en la mayoría de los casos lo interpretan como
pérdidas económicas.
Y en tercer lugar, se puede mencionar como
limitantes, a aquellas empresas que no cuentan con un departamento de la
gestión del talento humano que se encargue, de velar por el cumplimiento y Ejecución de Planes Estratégicos enfocados
al Desarrollo de la Carrera de su Personal.
CASOS PRÁCTICOS:
Una profesión puede
ser vista desde distintos ángulos (Greenhaus, 1987):
Considerar una
profesión como la propiedad de un empleo o una organización es probablemente un
punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence, 1987): las
personas no siempre ejercen su profesión en un único empleo o empresa; y los
intereses profesionales de los trabajadores no son estables. Las estadísticas
indican que los trabajadores de hoy en día cambian de profesión con mayor
frecuencia que antes (Grossman y Blitzer, 1992).
Muchos ingenieros en
nuestro país desempeñan puestos de gestión en los que se sirven muy poco de su
formación técnica.
La profesión de las
personas debe variar según su etapa de desarrollo profesional y su edad. Por
este motivo, es importante que los directivos entiendan el proceso de
desarrollo profesional y las diferentes necesidades e intereses de los
trabajadores en cada etapa de desarrollo.
Algunos ejemplos de casos
prácticos pueden ser los siguientes casos:
1.
Secuencia de Puestos Ocupados:
Por ejemplo, un profesor de
universidad puede ocupar puestos asociados, titular y catedrático.
2.
Movilidad dentro de una Organización:
Por ejemplo, un ingeniero puede
comenzar su profesión como personal técnico de plantilla y trasladarse a
puestos de ingeniería asesora o técnica al aumentar su destreza, experiencia y
rendimiento.
Es importante tomar
en cuenta la trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada
empleado consta de diferentes empleos, puestos y experiencias.
CASOS
PRÁCTICOS CON RELACIÓN A LOS ANCLAJES DE CARRERA PROFESIONAL.
CASO
1:
Lic. Jennifer Álvarez, actualmente se desempeña en la
Constructora Consorcio Turmerito, y el desenvolvimiento de su Carrera
Profesional, la relaciona con el Anclaje
de Seguridad, debido a que a pesar de no ser una macro-empresa ni
reconocida a nivel mundial, la misma
proporciona una estabilidad laboral, además del crecimiento profesional que le
permite adquirir experiencia con el transcurrir del tiempo, por cuanto
desarrolla funciones acordes con su nivel de preparación. Aun cuando la empresa
posee debilidades, facilita al profesional que forme parte de la misma, a
través de su progresiva capacitación, mediante el costeo de cursos de
nivelación profesional y una remuneración salarial satisfactoria, que incide
altamente en la motivación a permanecer en dicha empresa y a involucrarse con
ética y responsabilidad en las labores.
CASO
2:
Lic.
Mariela Yepez, actualmente se desempeña en la Empresa Telecomunicaciones
Movilnet, empresa de gran trayectoria en área de telecomunicaciones. Cuenta con 15 años de servicio en la
corporación y ha experimentado cambios de nivel y de actividades a largo
plazo.
Relaciona su Carrera Profesional
dentro de esta organización con el Anclaje
de Seguridad, ya la misma le ha
brindado seguridad y estabilidad laboral, y en segundo lugar con el Anclaje de Servicio, ya que la empresa
está orientada a prestación de servicios al cliente, resolución de problemas,
solidaridad, equidad, igualdad; etc.
Particularmente, en su
trayectoria en esta organización no ha formado parte de algún Plan de Carreras
Profesional a pesar de haber desarrollado los indicadores de potencial que se
mencionan en el desarrollo del presente trabajo. En los últimos 6 años ha participado en
diferentes proyectos, realizado supervisiones transitorias y actualmente lleva
a cabo actividades que no se encuentran dentro de su perfil; lo cual por sus
años de servicio y su experiencia le hace sobresalir del resto de su equipo de
trabajo.
La organización le ha brindado
cursos de nivelación profesional, los cuales de una manera u otra le han
servido para el excelente desarrollo de sus actividades y desenvolvimiento
pleno dentro de las áreas en las cuales se ha desempeñado, pero,
desafortunadamente siente que su desempeño y sus meritos no han sido
reconocidos y ha observado muy de cerca el favoritismo dentro de su área
actual.
Por lo antes expuesto, podríamos agregar que
en esta organización existen limitantes para el no desarrollo de carrera
profesional para sus empleados.
Particularmente, en este caso no se ha tomado
en cuenta el alto nivel de motivación por parte del trabajador, por lo que a
nivel emocional se siente afectada; esta situación le ha generad desmotivación.
De forma recurrente ha solicitado
transferencias hacia su área de estudios (Recursos Humanos), finalmente,
transferencia hacia otras áreas para asumir nuevos retos y realizar nuevas
actividades sin recibir respuesta alguna.
En tal sentido se hace presente la negativa de la empresa aun sin
expresarlo de forma verbal.
Para concluir podemos agregar que
sería ideal que en esta organización se creasen propuestas al Dpto. de Gestión
Humana para que se implementen planes estratégicos que sean orientados al
desarrollo de carrera profesional de los empleados de la misma, para así de
esta manera ubicar al personal en cargos que sean inherentes a sus carreras
profesionales, mantenerlos motivados y evitar la fuga de talentos hacia otras
empresas.
En conclusión, deberían valorar
un poco más su recurso humano ya que ellos son la columna vertebral de la
organización.
BASES LEGALES
El ejecutivo nacional en conjunto de sus ministerios y entidades de
apoyo es el encargado de promover el
derecho que tiene toda persona al trabajo.
En la constitución nacional en su artículo 87: se establece que: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de
trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio
de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Artículo
93. La ley garantizará
la estabilidad en el trabajo y dispondrá lo conducente para limitar toda forma
de despido no justificado. Los despidos contrarios a esta Constitución son
nulos.
Artículo 146. Los cargos de los órganos de la Administración
Pública son de carrera. Se exceptúan los de elección popular, los de libre
nombramiento y remoción, los contratados y contratadas, los obreros y obreras
al servicio de la Administración Pública y los demás que determine la Ley.
El ingreso de los funcionarios públicos y las
funcionarias públicas a los cargos de carrera será por concurso público,
fundamentado en principios de honestidad, idoneidad y eficiencia. El ascenso
estará sometido a métodos científicos basados en el sistema de méritos, y el
traslado, suspensión o retiro será de acuerdo con su desempeño.
Artículo 147. Para la
ocupación de cargos públicos de carácter remunerado es necesario que sus
respectivos emolumentos estén previstos en el presupuesto correspondiente.
LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Capítulo IV
Oficinas de Recursos Humanos
Artículo 10. Serán atribuciones de las
oficinas de recursos humanos de los órganos y entes de la Administración
Pública Nacional:
5. Dirigir y coordinar los
programas de desarrollo y capacitación del personal, de conformidad con las políticas que establezca
el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
6. Dirigir y coordinar los
procesos para la evaluación del personal.
7. Organizar y realizar los
concursos que se requieran para el ingreso o ascenso de los funcionarios o
funcionarias de carrera, según las bases y baremos aprobados por el Ministerio
de Planificación y Desarrollo.
8. Proponer ante el
Ministerio de Planificación y Desarrollo los movimientos de personal a que
hubiere lugar, a los fines de su aprobación.
Capítulo V
Planes de Personal
Artículo 13. Los planes de personal
deberán contener los objetivos y metas para cada ejercicio fiscal en lo
relativo a estructura de cargos, remuneraciones, creación, cambios de
clasificación, supresión de cargos, ingresos, ascensos, concursos, traslados, transferencias,
egresos, evaluación del desempeño, desarrollo y capacitación, remuneraciones y
las demás materias, previsiones y medidas que establezcan los reglamentos de
esta Ley.
Los
planes de personal estarán orientados al cumplimiento de los programas y metas
institucionales.
De acuerdo a lo
establecido en la Ley de estatuto de la función Pública, en cuanto a los cargos
de carreras el artículo 31 estipula:
“los funcionarios o funcionarias públicos de carrera que ocupen cargos
de carrera tendrán derecho al ascenso en los términos previstos en esta ley y
sus reglamentos”
En este sentido, dicha
ley promueve el derecho que tienen los funcionarios de la administración
pública al ascenso. Para tal fin citamos el
artículo 45 que indica:
“El ascenso se hará con base en el sistema de méritos que contemple la
trayectoria y conocimientos del funcionario o funcionaria publico”
En tal caso en
Venezuela, los empleados de la administración pública gozaran de ascensos ya
sea por años de servicio o por estudios realizados. Para todo ascenso se debe
llevar a cabo una evaluación del desempeño, donde se evalúa las cualidades del
individuo (aptitudes, actitudes) en relación con la función que realiza dentro
de la institución.
“La evaluación deberá ser realizada dos
veces por año sobre la base de los registros continuos de actuación que debe
llevar cada supervisor. En el proceso de evaluación, el funcionario deberá
conocer los objetivos del desempeño a evaluar, las cuales serán acordes con las
funciones inherentes al cargo” (Ley del Estatuto de la Función Pública artículo
58)
Artículo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y
responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos
generales, se agruparán en clases bajo una misma denominación y grado común en
la escala general de sueldos.
Artículo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los
deberes y responsabilidades, se agruparán en series en orden ascendente.
Artículo 49. El sistema de clasificación de cargos comprenderá el
agrupamiento de éstos en clases definidas. Cada clase deberá ser descrita
mediante una especificación oficial que incluirá lo siguiente:
1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos.
2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes
generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento
de las tareas específicas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad
competente.
3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de
la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros señalados por
la ley o autoridad competente.
4. Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.
Artículo 50. Las denominaciones de clases de cargos, así como su
ordenación y la indicación de aquellos que sean de carrera, serán aprobadas por
el Presidente de la República mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas
serán de uso obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los demás actos y
documentos oficiales, sin perjuicio del uso de la terminología empleada para
designar, en la respectiva jerarquía, los cargos de jefatura o de carácter
supervisorio.
Artículo 51. Los órganos o entes de la Administración Pública Nacional podrán
proponer al Ministerio de Planificación y Desarrollo los cambios o
modificaciones que estimen conveniente introducir en el sistema de
clasificación de cargos. Dicho Ministerio deberá comunicar su decisión en el
plazo que se fije en el Reglamento de la presente Ley.
TERMINOS Y DEFINICIONES MANEJADOS
Carrera Profesional: Secuencia de puestos que un
individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el próximo
capítulo la planificación de carreras tendremos ocasión de depurar este
concepto.
Carrera
Externa: Se vincula con la
percepción que tiene el propio empleado
de su vida laboral.
Carrera Interna: Se refiere al
conjunto de puestos y roles ocupados por un empleado y definidos desde la
política de la organización.
Desarrollo: Proceso de diseño e implantación de
objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos
humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo
y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales.
Evaluación de Potencial: Consiste en la valoración del
potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas de alto
potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe mediante la
Evaluación del Desempeño. Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal,
debe hacerlo un especialista.
Gestión
de Carrera: Una actividad sistematizada y estructurada que puede ser abordada desde
una doble perspectiva, la del individuo y la de la organización.
Historial
Profesional: El conjunto de
los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la
vida laboral.
Meritocracia: Literalmente,
el término Meritocracia significa el sistema de gobierno en el cual el acceso a
todas sus posiciones está determinado exclusivamente por la habilidad,
capacidad y competencia (merito) de los
individuos para desempeñar esos cargos, y no por ningún otro factor
discriminatorio tal como clase social, raza, sexo, edad, conexiones, etc.
Meritocracia, sin embargo, también se usa para
describir cualquier organización o sociedad que basa en el mérito de sus
miembros el acceso a las posiciones de liderazgo en todas las áreas de
actividad, ya sea la laboral, industrial, comercial, financiera, académica o
política, independientemente de cualquier influencia corruptora que conduzca a
discriminaciones y favoritismo.
Ocupación: Clases de puestos que pueden ser
hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre
sí. Este término está relacionado con la cualificación profesional de los
individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de
trabajo.
Puesto: Conjunto de posiciones que puede
ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por
transferencias internas, promociones o remociones. También puede definirse como
"una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades
que lo vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963:
79).
Puestos Clave o de Alto Riesgo: Son los puestos de trabajo más
importantes para que la Organización funcione con normalidad. Los puestos clave
deben ser definidos por la Dirección.
Personas con Alto Potencial: Son aquellas que, por su
comportamiento profesional han demostrado gran valía y sin dignas de confianza.
Las personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes en
colaboración con Recursos Humanos, haciéndose de la forma más objetiva posible.
Trayectoria de Carrera: Son las posibles
direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organización.
CONCLUSIÓNES
La planificación de los recursos
humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima
eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organización.
Conectar la planificación
estratégica del negocio con la planificación de los recursos humanos, aparte de
generar un sinfín de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la
óptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a más largo
plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la organización
Es relevante señalar que la
gestión del talento humano como unidad propia para obtener un buen logro en el
desarrollo de la carrera profesional de su personal debe contar con los
recursos financieros y estratégicos necesarios para realizar una adecuada
ejecución de la planificación.
En consecuencia lo que busca la
organización como gestora de la planificación de carreras es la asignación del
capital humano es consolidar a un personal o capital humano con aptitud y
actitudes idóneas para el logro de los objetivos de la organización.
Entendiéndose que la garantía
para la organización de que, por una parte, existirá una cobertura de los
puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una
dinámica de desarrollo, todo esto con el único fin de beneficiar a la
organización y hacerla mas competitiva.
RECOMENDACIONES
·
En primer lugar seria que toda empresa debe estar clara de las
necesidades que se presentan en su organización para poder llevar a cabo una
planificación en función del desarrollo de las carreras de su recurso humano.
·
La gestión del talento humano debe contar con los recursos
necesarios económicos y estructurales para poder llevar a feliz cumplimiento lo
planificado
·
La planificación de carreras del talento humano es una perspectiva
que deberían abarcan todas las organizaciones independientemente de su
naturaleza, sea pública o privada, ya que esto permite al personal sentirse
motivado, puesto que quienes ocupan en un momento determinado cargos de menor
jerarquía en algún momento se podrán visualizar ocupando puesto de mayor
jerarquía, y en el mejor de los casos nutrirse de la formación para mejorar sus
funciones dentro de la organización.
·
La motivación parte como eje fundamental en este ámbito, puesto
que se le da participación y herramientas de crecimiento al talento humano que
van enfocados no solo en función de los objetivos o fines de la empresa, sino
que también van en la misma dirección de los objetivos e interés personales de
su capital humano.
·
Implementación
de planes estratégicos que sean orientados al desarrollo de carrera profesional
de los empleados de empresa, para así de esta manera ubicar al personal en
cargos que sean inherentes a sus carreras profesionales, mantenerlos motivados
y evitar la fuga de talentos hacia otras empresas.
BIBLIOGRAFIA
- BETANCOURT, Eduardo. La Planificación Estratégica del
Recurso Humano en el siglo XXI. Ediciones FACES. Año 2010.
- CHIAVENATO, ldalberto. Administración de Recursos Humanos, (El capital humano de las
organizaciones) México, D.F,
Editorial Mc Graw Hill,2011
- HIJAR, Guillermo. Planificación Estratégica Visión
prospectiva. Editorial Limusa. Año 2011.
- Sitio web http://www.aulafacil.com
- Sitio web http://administracion.itam.mx
- Sitio web http://www.aedipeeuskadi.com
¿Dónde es crítico gestión de recursos humanos en
Brasil?
·
medianetworks.cl/cumbremicrocredito/pdf.../3%20Kim%20Pityn.pdf
Gestión
de Recursos Humanos
·
erc.msh.org/TheManager/English/V8_N1_En_Issue.pdf
Recursos Humanos Gestión y Desarrollo.
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