MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÓN B
CÁTEDRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ROL DE LAS
ORGANIZACIONES EN FUNCION A LA ESTRUCTURA
DE CARGOS Y EVALUACION DEL ENTORNO
INTEGRANTES:
PEÑATE GIANNY
CI: 18.325.556
ALVAREZ JENNIFER CI: 16.204.792
YÉPEZ MARIELA CI: 6.887.337
PROFESOR:
Abg. M.Sc. ALEXANDER
BLANDYN
CARACAS, MARZO DE
2012
El Rol de las Organizaciones
Intentar
una aproximación a los roles que les corresponden en el entorno actual a las
empresas según su dimensión, nos obliga primeramente a dejar sentado la
necesidad de la existencia de las organizaciones para las sociedades modernas.
Las organizaciones
Convenimos
que el ser humano es racional y social, con necesidades biológicas y sociales,
que por su racionalidad se fija y prioriza fines y objetivos, aplicando el trabajo para satisfacer esas necesidades y obtener esos
objetivos.
La
conjunción de las cualidades enumeradas del hombre, motivó la integración entre ellos, dando origen a las organizaciones.
Entendiendo a ellas como un proceso estructurado en el cual interactúan
personas para alcanzar objetivos. Cabe
entonces dejar sentado cuáles son las razones que justifican la existencia de
las organizaciones.
Consideramos
que basadas en las cualidades de las personas y sus razones individuales,
potenciadas por las razones materiales y finalmente englobadas en las razones
sociales, es consecuencia lógica la necesidad de la existencia de las organizaciones.
Las
razones individuales se justifican en que al ser el hombre un individuo gregario necesita relacionarse con
otras personas y disfrutar de las satisfacciones sociales que le proporcionan
las organizaciones. Así actúa en iglesias, clubes y en empresas económicas, recibiendo
un sin número de variadas satisfacciones como compañerismo, amistad, valores sociales, sentido de pertenencia, retribuciones
monetarias, etc. Por ello, se afirma
que las organizaciones son creadas por y para el hombre.
Las
razones materiales originan que el hombre se organice para obtener tres cosas
que no podría hacer solo: aumentar su capacidad, reducir el tiempo requerido para alcanzar objetivos y aprovechar
conocimientos acumulados de generaciones anteriores.
Las organizaciones aumentan la capacidad del hombre, permitiéndole en esfuerzos organizados obtener beneficios que solo no podría, además de incrementar su eficiencia. Esta eficiencia lleva a la especialización, permitiendo un círculo virtuoso de mayor producción (bienes, servicios y conocimientos) a más bajo costo. Paralelamente, surge el intercambio necesario entre las organizaciones y/o personas.
Esta
conjunción de factores permite el llamado ‘’efecto sinérgico’’: el producto difiere de la suma de las partes. Ese efecto puede
ser positivo o negativo con la existencia de factores (internos o externos) que
potencian o impiden el normal desempeño de las organizaciones.
Consecuentemente,
toda organización tendrá un fin, que estará vinculado con el sistema social al
que pertenece. Puede considerarse que ese fin es la función que cumple la
organización en la sociedad.
La Organización y el Profesional
¿Cuál
debe ser el rol del Profesional en las Organizaciones hoy?
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las
Organizaciones necesitan de un “material pensante”
ósea necesitan cerebros, que estén capacitados, para generar en el momento que
se necesiten, que no se limiten a trabajar las 8 horas e irse a su casa, o peor
aún, que siendo “Profesional” no estén capacitados para laboral y aportar
valiosas ayudas, en el área en que es “Profesional”.
El rol
del Profesional hoy en día, debe de ser de ayudar a la Organización a ser
competitiva y luego de eso, debe de luchar para llevar a la Organización a los
primeros planos, en el área que se desenvuelve, porque la Globalización ya nos
ha invadido (una espada de doble filo, para los Países pobres), y si las
Organizaciones no se actualizan, vendrán Organizaciones extranjeras y las
desplazarán del mercado (eso se está viendo hoy en día).
El
Profesional debe conocer las Misión, Visión, Objetivos y Valores
Organizacionales y debe sentirse identificado con estos ya que de esta forma de
desarrollara una sinergia entre el ambos
y esto desarrollara un buen clima para el logro de los objetivos tanto
personales como organizacionales.
Entendemos
por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando
hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede
enfocar la capacidad de dirección y
ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para
alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción:
capacitación, reingeniería de
procesos y certificación de calidad, todo esto involucrando al recurso humano.
Cuando
hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificación y compromiso en el corazón de la
gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y
desarrollando potencial. Es un camino
que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de
una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las
personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y
voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con
espontaneidad y alegría.
El
objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización
ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro
aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
Los
propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura
organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los
conceptos de productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad,
entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento,
los factores clave del éxito que
determina el cumplimiento de la imagen objetivo.
Estructura Organizacional y los Organigramas
La estructura
organizativa del trabajo que tenga una empresa influye
directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones
laborales y en su rendimiento profesional.
Una
estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no favorece el trabajo en equipo,
por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en
equipo.
La
estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.
Existen
seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una
empresa:
- Burocracia
- Especialización del trabajo
- Departamentalización
- Cadena de mando
- Centralización y descentralización.
- Formalización
Un
organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales
de vigor en la organización.
El
organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una
doble finalidad:
- Desempeña un papel informativo.
- Obtener todos los elementos de
autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
En el
organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es
la estructura total de la empresa.
Todo
organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
- Tiene que ser fácil de entender y
sencillo de utilizar.
- Debe contener únicamente los elementos
indispensables.
Tipos de
organigrama:
- Vertical: Muestra las jerarquías según
una pirámide, de arriba a abajo.
- Horizontal: Muestra las jerarquías de
izquierda a derecha.
- Mixto: Es una combinación entre el
horizontal y el vertical.
- Circular: La autoridad máxima está en el
centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a
los jefes inmediatos.
- Escalar: Se usan sangrías para señalar
la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese
cargo.
- Tabular: Es prácticamente escalar, solo
que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el
tabular no.
Estructura Organizacional y Gestión del
Conocimiento
En primer lugar,
entendamos el conocimiento, a escala individual, como las creencias cognitivas,
confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor sobre el objeto a
conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y
sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las que establecen las
bases para la acción objetiva y la generación de valor. Esta definición nos permite comprender el rol
que juegan las personas dentro del ámbito de gestión que está encargado de
generar valor a través del conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para
las organizaciones es aquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al
cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia activa durante su
vida activa.
Ahora, analizando
las relaciones entre cada una de las personas componentes de las organizaciones
o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos y relaciones, las que
establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos. Por ello, es
imprescindible conocer como se verán fortalecidas dichas capacidades grupales
al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza existentes en
cada una de dichas redes.
Por lo tanto, el
conocimiento existente en la organización se puede entender como el
conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas
a través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha
organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus
objetivos empresariales y su visión de largo plazo.
La Gestión del conocimiento
La Gestión del
conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión mediante el cual
se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el
desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Es por ello que entender
cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento generará una
ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la
organización.
Cargo,
Descripción y Análisis de Cargos
·
CARGO:
Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en
que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las
personas asignadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como
la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa
en el organigrama.
·
DESCRIPCIÓN DE CARGOS: La descripción de cargos es un proceso que consiste
en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
distinguen de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuando lo hace) y los objetivos del cargo (porqué
lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
·
ANALISIS DE CARGO: Una vez realizado la descripción de cargos, se
procede al análisis. Es decir, ya identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se pasa a analizarlo en relación con los aspectos extrínsecos, es
decir, con los requisitos que este exige a su ocupante.
La descripción y análisis de cargo están estrechamente
relacionadas en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar
de ello, están perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa
por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace
y porque lo hace), en tanto, que el análisis pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la
base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para su
posterior análisis.
Enfoques de Análisis de
Puestos.
El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la
ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros
procedimientos de selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que
incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un
desempeño con éxito… cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la
conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas”. Se usan
varios análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas
específicas. Dos de los métodos más populares son:
Análisis funcional del puesto
El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los
diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir
cualquier puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones de los
trabajadores que forman la base de este sistema:
Datos.
Gente.
Cosas.
Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una
jerarquía de escalas de funciones de los trabajadores.
Método del incidente crítico
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas
decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y
responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo
llevan al éxito. Se puede obtener información acerca de las tareas decisivas
del puesto a través de entrevistas con los empleados y supervisores o a través
de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de
puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que
estudia. El producto final serán declaraciones escritas, claras, completas y de
fácil comprensión con las personas no familiarizadas con el puesto.
Descripción de puestos.
Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los
tipos de tarea que incluyen. Como no existe un formato estándar de
descripciones de puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a
otra. Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por
lo menos tres partes:
Titulo del puesto.
Una sección de identificación del puesto.
Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o
mentales específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede
transigir.
AUNQUE PUEDEN EXISTIR OTROS METODOS DE
ELABORACION COMO SON:
Método de la Entrevista Individual:
Al usar este método se selecciona un equipo de titulares de un puesto de
trabajo y se les entrevista ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se
combinan en solo análisis de puesto. Este método es efectivo para evaluar lo
que un puesto conlleva, y la participación de los empleados en el análisis de
puesto es esencial.
Método de la Entrevista Grupal:
Es similar al anterior excepto que el conjunto de titulares de los
puestos se entrevista simultáneamente, aunque aumenta la precisión en la
evaluación de puestos, la dinámica grupal puede entorpecer su eficacia.
Método del Cuestionario Estructurado:
Bajo este método se envía a los trabajadores un cuestionario diseñado
específicamente para que ellos señalen los puntos que desempeñan en su puesto
de trabajo en una larga lista de tareas posibles.
Método de la Conferencia Técnica:
El método de la conferencia técnica se vale de los supervisores con un
amplio conocimiento del puesto. Aquí, las características especificas del
puesto se obtienen de “los expertos” aunque es un buen método de recolección de
datos, frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores
titulares acerca de lo que ellos hacen en su trabajo.
Método del Diario:
El método del diario requiere que los titulares de los puestos de
trabajadores registren sus actividades diarias. Este método es el que se lleva
más tiempo y puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.
La Gestión por Competencias y el Capital
Humano
Capital:
Cantidad
de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano:
Gestión:
Aptitud;
cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos
términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que
se suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del
trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se
refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada
la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El
término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el
desarrollo del Capital Humano?
Sabemos
que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente
de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en
la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas
dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
BIBLIOGRAFIA
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones.
Edic. Paidos.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÓN B
CÁTEDRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ROL DE LAS
ORGANIZACIONES EN FUNCION A LA ESTRUCTURA
DE CARGOS Y EVALUACION DEL ENTORNO
INTEGRANTES:
PEÑATE GIANNY
CI: 18.325.556
ALVAREZ JENNIFER CI: 16.204.792
YÉPEZ MARIELA CI: 6.887.337
PROFESOR:
Abg. M.Sc. ALEXANDER
BLANDYN
CARACAS, MARZO DE
2012
El Rol de las Organizaciones
Intentar
una aproximación a los roles que les corresponden en el entorno actual a las
empresas según su dimensión, nos obliga primeramente a dejar sentado la
necesidad de la existencia de las organizaciones para las sociedades modernas.
Las organizaciones
Convenimos
que el ser humano es racional y social, con necesidades biológicas y sociales,
que por su racionalidad se fija y prioriza fines y objetivos, aplicando el trabajo para satisfacer esas necesidades y obtener esos
objetivos.
La
conjunción de las cualidades enumeradas del hombre, motivó la integración entre ellos, dando origen a las organizaciones.
Entendiendo a ellas como un proceso estructurado en el cual interactúan
personas para alcanzar objetivos. Cabe
entonces dejar sentado cuáles son las razones que justifican la existencia de
las organizaciones.
Consideramos
que basadas en las cualidades de las personas y sus razones individuales,
potenciadas por las razones materiales y finalmente englobadas en las razones
sociales, es consecuencia lógica la necesidad de la existencia de las organizaciones.
Las
razones individuales se justifican en que al ser el hombre un individuo gregario necesita relacionarse con
otras personas y disfrutar de las satisfacciones sociales que le proporcionan
las organizaciones. Así actúa en iglesias, clubes y en empresas económicas, recibiendo
un sin número de variadas satisfacciones como compañerismo, amistad, valores sociales, sentido de pertenencia, retribuciones
monetarias, etc. Por ello, se afirma
que las organizaciones son creadas por y para el hombre.
Las
razones materiales originan que el hombre se organice para obtener tres cosas
que no podría hacer solo: aumentar su capacidad, reducir el tiempo requerido para alcanzar objetivos y aprovechar
conocimientos acumulados de generaciones anteriores.
Las organizaciones aumentan la capacidad del hombre, permitiéndole en esfuerzos organizados obtener beneficios que solo no podría, además de incrementar su eficiencia. Esta eficiencia lleva a la especialización, permitiendo un círculo virtuoso de mayor producción (bienes, servicios y conocimientos) a más bajo costo. Paralelamente, surge el intercambio necesario entre las organizaciones y/o personas.
Esta
conjunción de factores permite el llamado ‘’efecto sinérgico’’: el producto difiere de la suma de las partes. Ese efecto puede
ser positivo o negativo con la existencia de factores (internos o externos) que
potencian o impiden el normal desempeño de las organizaciones.
Consecuentemente,
toda organización tendrá un fin, que estará vinculado con el sistema social al
que pertenece. Puede considerarse que ese fin es la función que cumple la
organización en la sociedad.
La Organización y el Profesional
¿Cuál
debe ser el rol del Profesional en las Organizaciones hoy?
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las organizaciones no buscan un “Titulo”, tampoco buscan un “Curriculum”, NO!, las empresas buscan hoy en día, a alguien que en el área en la cual sea Profesional, revolucione la Organización, alguien que ofrezca nuevas ideas, ideas frescas que permitan que la Organización pueda alcanzar otro nivel.
Las
Organizaciones necesitan de un “material pensante”
ósea necesitan cerebros, que estén capacitados, para generar en el momento que
se necesiten, que no se limiten a trabajar las 8 horas e irse a su casa, o peor
aún, que siendo “Profesional” no estén capacitados para laboral y aportar
valiosas ayudas, en el área en que es “Profesional”.
El rol
del Profesional hoy en día, debe de ser de ayudar a la Organización a ser
competitiva y luego de eso, debe de luchar para llevar a la Organización a los
primeros planos, en el área que se desenvuelve, porque la Globalización ya nos
ha invadido (una espada de doble filo, para los Países pobres), y si las
Organizaciones no se actualizan, vendrán Organizaciones extranjeras y las
desplazarán del mercado (eso se está viendo hoy en día).
El
Profesional debe conocer las Misión, Visión, Objetivos y Valores
Organizacionales y debe sentirse identificado con estos ya que de esta forma de
desarrollara una sinergia entre el ambos
y esto desarrollara un buen clima para el logro de los objetivos tanto
personales como organizacionales.
Entendemos
por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando
hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede
enfocar la capacidad de dirección y
ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para
alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción:
capacitación, reingeniería de
procesos y certificación de calidad, todo esto involucrando al recurso humano.
Cuando
hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificación y compromiso en el corazón de la
gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y
desarrollando potencial. Es un camino
que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de
una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las
personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y
voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con
espontaneidad y alegría.
El
objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización
ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro
aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
Los
propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura
organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los
conceptos de productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad,
entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento,
los factores clave del éxito que
determina el cumplimiento de la imagen objetivo.
Estructura Organizacional y los Organigramas
La estructura
organizativa del trabajo que tenga una empresa influye
directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones
laborales y en su rendimiento profesional.
Una
estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no favorece el trabajo en equipo,
por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en
equipo.
La
estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.
Existen
seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una
empresa:
- Burocracia
- Especialización del trabajo
- Departamentalización
- Cadena de mando
- Centralización y descentralización.
- Formalización
Un
organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales
de vigor en la organización.
El
organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una
doble finalidad:
- Desempeña un papel informativo.
- Obtener todos los elementos de
autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
En el
organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es
la estructura total de la empresa.
Todo
organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
- Tiene que ser fácil de entender y
sencillo de utilizar.
- Debe contener únicamente los elementos
indispensables.
Tipos de
organigrama:
- Vertical: Muestra las jerarquías según
una pirámide, de arriba a abajo.
- Horizontal: Muestra las jerarquías de
izquierda a derecha.
- Mixto: Es una combinación entre el
horizontal y el vertical.
- Circular: La autoridad máxima está en el
centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a
los jefes inmediatos.
- Escalar: Se usan sangrías para señalar
la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese
cargo.
- Tabular: Es prácticamente escalar, solo
que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el
tabular no.
Estructura Organizacional y Gestión del
Conocimiento
En primer lugar,
entendamos el conocimiento, a escala individual, como las creencias cognitivas,
confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor sobre el objeto a
conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y
sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las que establecen las
bases para la acción objetiva y la generación de valor. Esta definición nos permite comprender el rol
que juegan las personas dentro del ámbito de gestión que está encargado de
generar valor a través del conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para
las organizaciones es aquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al
cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia activa durante su
vida activa.
Ahora, analizando
las relaciones entre cada una de las personas componentes de las organizaciones
o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos y relaciones, las que
establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos. Por ello, es
imprescindible conocer como se verán fortalecidas dichas capacidades grupales
al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza existentes en
cada una de dichas redes.
Por lo tanto, el
conocimiento existente en la organización se puede entender como el
conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas
a través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha
organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus
objetivos empresariales y su visión de largo plazo.
La Gestión del conocimiento
La Gestión del
conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión mediante el cual
se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el
desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Es por ello que entender
cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento generará una
ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la
organización.
Cargo,
Descripción y Análisis de Cargos
·
CARGO:
Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en
que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las
personas asignadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como
la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa
en el organigrama.
·
DESCRIPCIÓN DE CARGOS: La descripción de cargos es un proceso que consiste
en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
distinguen de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuando lo hace) y los objetivos del cargo (porqué
lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
·
ANALISIS DE CARGO: Una vez realizado la descripción de cargos, se
procede al análisis. Es decir, ya identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se pasa a analizarlo en relación con los aspectos extrínsecos, es
decir, con los requisitos que este exige a su ocupante.
La descripción y análisis de cargo están estrechamente
relacionadas en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar
de ello, están perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa
por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace
y porque lo hace), en tanto, que el análisis pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la
base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para su
posterior análisis.
Enfoques de Análisis de
Puestos.
El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la
ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros
procedimientos de selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que
incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un
desempeño con éxito… cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la
conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas”. Se usan
varios análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas
específicas. Dos de los métodos más populares son:
Análisis funcional del puesto
El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los
diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir
cualquier puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones de los
trabajadores que forman la base de este sistema:
Datos.
Gente.
Cosas.
Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una
jerarquía de escalas de funciones de los trabajadores.
Método del incidente crítico
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas
decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y
responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo
llevan al éxito. Se puede obtener información acerca de las tareas decisivas
del puesto a través de entrevistas con los empleados y supervisores o a través
de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de
puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que
estudia. El producto final serán declaraciones escritas, claras, completas y de
fácil comprensión con las personas no familiarizadas con el puesto.
Descripción de puestos.
Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los
tipos de tarea que incluyen. Como no existe un formato estándar de
descripciones de puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a
otra. Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por
lo menos tres partes:
Titulo del puesto.
Una sección de identificación del puesto.
Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o
mentales específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede
transigir.
AUNQUE PUEDEN EXISTIR OTROS METODOS DE
ELABORACION COMO SON:
Método de la Entrevista Individual:
Al usar este método se selecciona un equipo de titulares de un puesto de
trabajo y se les entrevista ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se
combinan en solo análisis de puesto. Este método es efectivo para evaluar lo
que un puesto conlleva, y la participación de los empleados en el análisis de
puesto es esencial.
Método de la Entrevista Grupal:
Es similar al anterior excepto que el conjunto de titulares de los
puestos se entrevista simultáneamente, aunque aumenta la precisión en la
evaluación de puestos, la dinámica grupal puede entorpecer su eficacia.
Método del Cuestionario Estructurado:
Bajo este método se envía a los trabajadores un cuestionario diseñado
específicamente para que ellos señalen los puntos que desempeñan en su puesto
de trabajo en una larga lista de tareas posibles.
Método de la Conferencia Técnica:
El método de la conferencia técnica se vale de los supervisores con un
amplio conocimiento del puesto. Aquí, las características especificas del
puesto se obtienen de “los expertos” aunque es un buen método de recolección de
datos, frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores
titulares acerca de lo que ellos hacen en su trabajo.
Método del Diario:
El método del diario requiere que los titulares de los puestos de
trabajadores registren sus actividades diarias. Este método es el que se lleva
más tiempo y puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.
La Gestión por Competencias y el Capital
Humano
Capital:
Cantidad
de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano:
Gestión:
Aptitud;
cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos
términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que
se suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del
trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se
refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada
la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El
término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el
desarrollo del Capital Humano?
Sabemos
que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente
de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en
la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas
dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
BIBLIOGRAFIA
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones.
Edic. Paidos.
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