LA PLANIFICACION ESTRUCTURAL Y
LA PLANIFICACION FUNCIONAL
PARTICIPANTES:
LUZ MARY GUZMÁN CI:10.869.191
CARLOS GÓMEZ CI:6.906.351
CARACAS, 12 DE MARZO 2012
INTRODUCCIÓN
La tarea de entender una organización es compleja por
cuanto ésta se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto. Por otro
lado, la estructura organizacional requiere de instrumentos que en poco tiempo
le informen sobre la organización y las condiciones de ésta; a efectos de
llevar a la empresa al logro de su objetivo.
La estructura organizacional tiene una virtud dual,
por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura
interna de la organización. Por otra parte, trae desventajas, ya que esa
estructura debe adecuarse constantemente a la dinámica de la sociedad y de las
organizaciones.
La estructura de una organización muestra los niveles jerárquicos existentes en una empresa.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización.
Un especialista
en Recursos Humanos debe saber aplicar la Planificación Estratégica como
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr su viabilidad.
El
panorama general para describir la estructura funcional de la administración de
los recursos humanos se inscribe dentro del marco de las relaciones
industriales. En el lenguaje cotidiano no se establece una diferencia entre
relaciones industriales y recurso humano o personal, en ocasiones el mismo
departamento administrativo cubre todas las funciones que aparecen a
continuación. Los términos que aquí empleamos varían de acuerdo a cada empresa.
El área
de recursos humanos, tiene como actividades específicas lo relativo al
reclutamiento, selección, contratación y asimilación a la empresa del personal
de nuevo ingreso.
No es
hasta que los empleados laboran en la organización cuando surgen las
necesidades de capacitación, lo cual es generado por las discrepancias que
existen entre el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que posee el
empleado y lo que el puesto requiere. Una vez que el personal está debidamente
capacitado en las funciones de su puesto, se debe desarrollar y mantener su
actitud positiva, a fin de alcanzar los objetivos establecidos.
La unidad de Recursos Humanos, está compuesta por las
siguientes áreas:
|
1.
Empleo
2.
Reclutamiento
de personal
3.
Selección
4.
Inducción
5.
Evaluación
del desempeño humano
6.
Compensación
7.
Beneficios
sociales
|
8.
Higiene y seguridad en el trabajo
9.
Entrenamiento y desarrollo del
personal
10.Relaciones
laborales
11-Desarrollo
organizacional
12.Base
de datos y sistemas de información
13.Auditoria de RH
|
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La ARH es una función de staff. Los gerentes de la
ADH asesoran a los gerentes de línea de toda la organización. El proceso de la
ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización
provista de personal indicado en los puestos, convenientes cuando estos se
necesitan. El proceso de la administración, comprende las actividades básicas:
|
·
Planificación
·
Análisis
y descripción de cargos
·
Reclutamiento
·
Selección
|
·
Inducción
·
Capacitación
y desarrollo
·
Evaluación
del desempeño
|
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se
sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Tipos de organización
La organización formal es la determinación de los estándares
de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales
establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor
de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del
trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una
organización funcional superespecial izada.
-Distribución de la autoridad y de la
responsabilidad
Planificación - Metas - Objetivos -
Estrategias - Planes humanos Dirección - Motivación - Liderazgo Comunicación.
Objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones:
1.-
Fijar un rumbo general con la mira puesta en el
futuro de la organización (mayores utilidades, participación
de mercado más amplia y responsabilidad social)
2.-
Identificar y asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar
sus metas
3.-
Decidir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas
El primer paso para planificar es seleccionar las
metas de la organización Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la planificación. Circunstancias futuras deseables,
dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los
planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de
la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Planes estratégicos y operativos:
Planes estratégicos tienen aplicación en toda la
organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan
posicionar a la organización en términos de su entorno. Planes operativos que
especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales Se han
identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo
Plazo (Más allá de 5 años) Especificidad: Específicos (claramente definidos),
Direccional (flexibles, establecen guías generales). Frecuencia de uso: Uso
único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos
para actividades repetidas).
ORGANIZACIÓN:
ORGANIZACION Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos
ORGANIZACION Luego que los gerentes han elaborado sus
planes, deben traducir en realidades estas ideas abstractas. En este esfuerzo, resulta
esencial una organización sólida. La organización es el proceso de creación de
una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen y cumplan
los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta.
Mediante una organización eficaz, los
gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. El
éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para
utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.
DIRECCION
Una vez que la gerencia ha elaborado los planes,
creado una estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la
organización. La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas
necesarias para lograr los objetivos de la organización. No puede haber
dirección si no concluido la planeación y la organización; también es un
elemento crucial de estas funciones.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. GERENTE JEFE DE SERVICIO PERSONAL
CONTROL El proceso mediante el cual una persona, un
grupo o una organización vigila el desempeño y emprende acciones correctivas es
el control Esta es la función de control y consta de tres elementos
primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y
compararlos con las normas de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con
las normas
Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido
hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el
desempeño real con la norma deseada
Control es una etapa primordial en la administración,
pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá
verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general
frente a un plan estratégico.
Prospectiva.
1. Prognosis: descripción de cómo evolucionaría
lo planificado si sus condicionantes actuales continuaran actuando igual que
hasta ahora.
2. Escenarios: situación durante un lapso futuro,
del conjunto de variables, que sin ser parte del plan lo condicionan
fuertemente.
Análisis de posibles escenarios y sus
actores:
La
planificación estratégica y las técnicas e instrumentos vinculados a ella
pueden aplicarse a cualquier actividad humana donde sea necesario un esfuerzo
para alcanzar un determinado objetivo. Lo anterior es válido a cualquier nivel
del quehacer humano, tanto individual, grupal y organizacional, así como en los
procesos de desarrollo económico-social de las regiones y países.
En
la actualidad, este proceso de crear o decidir sobre el futuro de sujetos,
grupos, organizaciones o colectivos sociales está sujeto a que no existe
control de todas las variables que intervienen en el devenir de los mismos; por
lo que se ha ido incorporando paulatinamente a la práctica de la planificación
estratégica un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que vienen a
complementarla sobre el supuesto de que el presente tiene su raíz en el pasado,
y el futuro lo tiene en el presente.
Los
cambios que se suceden a un ritmo nunca antes visto en la época actual han
condicionado, entre otras causas, que la actividad de planeamiento se vea
seriamente impactada por los desarrollos que suelen tomar los acontecimientos
sociales, económicos, culturales y políticos. De ahí que ya no sea posible
realizar el planeamiento estratégico clásico, ni en lo político ni en lo
empresarial, basado en una "visión única y siempre deseable", sino
que es preciso contar con estrategias robustas y planes contingentes basados en
diferentes escenarios posibles y probables.
EN CUANTO A LA GESTION EMPRESARIAL Y LA INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
La
gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las
personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las
relaciones.
Las
fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre
la disciplina y las remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2º Gestión: Se empieza a considerar las
necesidades de tipo social y sociológico de las personas. Las medidas a adoptar
son de tipo proactivo.
3º Desarrollo: Se busca la conciliación entre las
necesidades de los trabajadores y las necesidades económicas de la empresa. Se
considera que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca
su motivación y eficiencia.
4º Gestión estratégica de los RRHH: La gestión de los RRHH esta ligada a
la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la
ventaja competitiva de la empresa.
Esta evolución ha
sido protagonizada por:
TAYLOR:
Organización científica del trabajo. El hombre es un ser tonto que se motiva a
través del interés económico.
MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los análisis de tareas y
tiempos. Su meta era eliminar los tiempos y movimientos innecesarios.
HENRY FORD:
Ingeniero. Creo la primera cadena de
montaje para así poder abastecer de automóviles a las clases medias.
ELTON
MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando para poder
demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo, descubrió que no
eran los agentes físicos sino otras motivaciones.
FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Con
independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, tenemos unas
funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una
subcontrata externa (consultora).
1º Función empleo: Proporciona a la empresa en todo
momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para
desarrollar óptimamente los procesos de producción con un criterio de
rentabilidad económica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o
sustractivos (disminuir personal de la organización).
2º Función de administración de personal: Encargada del manejo burocrático desde
que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona.
3º Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una
estructura de salarios que cumpla 3 condiciones:
* Motivador
* Internamente Equitativo
*
Externamente competitivo
4º Función de dirección y desarrollo de
RRHH: Se refiere a la necesidad
de que los individuos crezcan dentro de la organización.
5º Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
6º Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas
medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Atraer
a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados
Retener
a los mejores empleados
Motivar
a los empleados
Ayudar
a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización
Aumento
de la productividad
Mejorar
la calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento
de la normativa y legislación.
En
cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y
competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el
de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos.
A
medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de los RRHH
también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el propósito sea el
mismo. En la pequeña empresa rara vez tiene una estructura formal y/o
especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una función
separada para coordinar la gestión de RRHH. Nombrándose para ello un gerente al
frente del departamento. Si crece aun más se establece en el nivel de STAFF,
siendo un socio estratégico de la dirección general.
El
trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que comprenden las
labores desempeñadas por un empleado y que contribuyen a la elaboración de un
producto o prestación de un servicio. El diseño de los puestos de trabajo ha
incrementado su importancia en los últimos años, debido fundamentalmente a dos
motivos:
Mayor
atención a los temas relacionados con la calidad.
La
cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan.
El
análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la
dirección de RRHH.
DISEÑO
DEL PUESTO DE TRABAJO
Lo
que se pretende con el diseño de puestos de trabajo es desarrollar unas
asignaciones de trabajo que satisfagan a la organización y la tecnología,
y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave esta en
compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los
puestos de trabajo.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Con
el análisis del puesto de trabajo deberá quedar perfectamente definida las
características y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista técnico
como humano. Sabremos con el análisis qué se hace, cómo se hace y en qué
condiciones. El análisis sirve para comprobar si el diseño ha sido acertado.
Puede sé que a raíz del análisis se vuelva a diseñar el puesto.
ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO
Los
distintos métodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden
descubrir si el trabajo se está haciendo de una forma adecuada o no, con el
objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si
todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir
otras, o modificas las formas de hacerlas.
Normalmente
se utiliza unos gráficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo,
son los llamados:
Diagramas de flujo de procesos.
Diagrama de Operaciones.
Diagrama trabajador-maquina.
Diagrama de actividades.
Estudio de movimientos.
LA
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La
planificación de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado
número de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuadas.
El
éxito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con
las personas más adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto tenemos que
hacer una planificación tanto cuantitativa como cualitativa. Es importante
tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el reconocimiento de la
necesidad y la incorporación de la persona hallada para tal desempeño. También
es necesario para ayudarnos a reducir la rotación de personal y a mantener
informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la
empresa.
Vamos
a planificar:
Necesidades de personal en el futuro.
Procesos de reclutamiento y selección.
Promociones y planes de carrera.
Formación para cubrir carencias.
Gastos de personal.
PASOS
PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
1º
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los
planes de RRHH deben basarse en los planes estratégicos de la organización, es
decir, los objetivos de la empresa serán los que condicionen las necesidades de
RRHH que tengamos. Primero la cúspide de la empresa ha de declarar la misión,
posteriormente se elaborarán estrategias a largo y corto plazo; y se dividirán
por departamentos. Esto es lo que se llama método en cascada.
DETERMINAR
LA DEMANDA DE RRHH
En
esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para
que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducirá finalmente en el número
y tipo de RRHH que se necesitan.
Existen
unos métodos para realizar la previsión de demanda de RRHH. Pueden ser de dos
tipos:
* Carácter estimativo: Estimaciones
basándose en la experiencia realizada por parte del grupo de gerencia o por
parte de un grupo de expertos. Se divide en Estimación de gerencia y Delphis.
* Base
matemática: Métodos más complejos basados en informaciones históricas externas
e internas. Pueden ser Estadísticos o Modelización.
MÉTODO
DELPHI:
Es
un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de personas expertos en
algún aspecto del fenómeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y
sistemático, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas
abiertamente, evitando así confrontaciones e influencias psicológicas. Las
etapas características son:
1º
Respuesta anónima: Los participantes expresan sus opiniones y evalúan en
cuestionarios o formularios anónimos.
2º
Interacción y retroacción controlada: Los participantes conocen en esta etapa
las opiniones de los demás y formulan nuevas estimaciones.
3º Representación
estadística del grupo: La opinión del grupo, en la ronda final, es una
agregación de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la media como
mejor estimación de grupo
El método Delfos (Delphi, en ingles) es un
método diseñado para obtener y tratar la información de expertos consultados
sobre un asunto determinado.
Inicialmente pensando para estrategia militar, lo cierto es que es de
aplicación a múltiples campos, entre ellos la economía.
Este es un método original y práctico para el análisis y la
resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El
método Delfos o Método Delphi, no es un método para grupos creativos, pues los
participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí
que es imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en
marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.
Una gran ventaja es que se puede hacer a distancia. No precisa de la constitución formal
de un grupo, ya que no permite que se reúnan en ningún momento las personas que
intervienen. De hecho, no es necesario que se conozcan.
Estructura del grupo de trabajo.
Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
El coordinador está
encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica
con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.
Los expertos son
las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que
conozcan bien el problema que se les propone
y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visión más rica del problema.
Etapas:
1º
Exponer el problema
Lo primero que se
realiza es la exposición del problema a los expertos en el área del problema.
Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ahí las expectativas
respecto a sus aportaciones.
2º
Primeras soluciones.
Las soluciones
aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a
los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va
aportando el coordinador con nuevas respuestas.
3º
Cierre.
El coordinador se
encarga de ir cerrando los problemas tras las distintas respuestas cruzadas que
se han ido obteniendo.
DELPHI se basa en:
§
Anonimato de los intervinientes
§
Repetitividad y realimentación controlada
§
Respuesta del grupo en forma estadística
Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una
serie de tareas previas, como son:
§
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea
realizar la previsión sobre el tema en estudio.
§
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar
una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición
de sesgos en la información disponible en el panel.
§
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se
pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a
conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que
requiere la metodología.
Una serie de términos suelen ser utilizados en esta técnica:
§
Circulación: Cada uno de los sucesivos cuestionarios
que se presenta al grupo de expertos.
§
Cuestionario: Documento que se envía a los expertos,
incluidos los resultados de anteriores circulaciones.
§
Panel: Conjunto de expertos que toma parte en
el Delphi.
§
Moderador: Responsable de recoger las respuestas
del panel y preparar los cuestionarios
NIVEL DE STAFF:
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de
los RRHH también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el propósito sea
el mismo. En la pequeña empresa rara vez tiene una estructura formal y/o
especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una función
separada para coordinar la gestión de RRHH. Nombrándose para ello un gerente al
frente del departamento. Si crece aun más se establece en el nivel de STAFF,
siendo un socio estratégico de la dirección general.
El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que
comprenden las labores desempeñadas por un empleado y que contribuyen a la
elaboración de un producto o prestación de un servicio. El diseño de los
puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los últimos años, debido
fundamentalmente a dos motivos:
·
Mayor atención a los temas relacionados con la
calidad.
·
La cambiante naturaleza de los trabajos y los
lugares en que se desarrollan.
El análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida
fundamental en la dirección de RRHH.
MÉTODOS
CUALITATIVOS
Se trata de una búsqueda abierta de conocimiento
comprometido con la verdad y con el bienestar de los seres humanos. Implica un
compromiso entre las personas, una interacción y una negociación constante. Los
principales métodos cualitativos son: Investigación-acción,
método etnográfico, método biográfico (Historias de Vida), Método comparativo
constante, evaluación iluminativa.
Veámoslos con mayor detalle:
a) Investigación acción: Se
trata de una investigación que intenta promover que un colectivo social
identifique problemas y busque las vías de solucionarlos,
mediante procedimientos de acción sistemática y reflexión sostenida. Cultores
de este método son: John Elliott, Shirley Grundy, W. Carr y Kemmis, etc.
b) Método biográfico, o
historias de vida. Se refiere un camino sociológico, en el cual se interpreta
uno o varios relatos de vida, para interpretar aspectos globales de la vida
social, tales como movilidad social, inmigración, estructura de empleos, etc. Este método requiere
de una doblehermenéutica,
donde el entrevistado interpreta su vida, y el investigador interpreta esa interpretación.
Representantes: Franco Ferrarotti, Daniel Bertoux, y en Venezuela,
Víctor Córdova.
c) Evaluación
iluminativa: Se trata de la aplicación de los métodos cualitativos en el
contexto de la evaluación educativa. Los miembros de una institución educativa
intentan comprender, desde las perspectivas personales, las profundidades de
una situación. Desde allí, se planificará y desarrollará un conjunto de acciones compartidas, dirigidas a la solución
de problemas específicos.
a) Método comparativo
constante: Se trata de estudiar grupos humanos concretos, sobre cuyo comportamiento se generará una explicación razonable.
Para ello, se hace un cuidadoso acopio de los datos, llevándolos cada vez más
hacia una progresiva generalización, una elaboración teórica.
b) Método etnográfico: Se
trata de una descripción con profundidad
de un grupo humano, con el fin de detectar estructuras que no se ven a simple vista. Para
ello, se parte de la determinación de los puntos de vista de las personas
involucradas con la situación y, a partir de allí, ir develando poco a poco las
relaciones que subyacen a ese grupo humano.
Cuándo usar los métodos
cualitativos?
Cuando se presenten casos como los siguientes:
a) La necesidad de interpretar una situación o un estado de cosas desde el punto de vista de
las personas involucradas,
b) Una comprensión profunda de un grupo social o de
una estructura social dada, contando para ello con las vivencias de una persona o de un grupo de ellas,
c) La transformación de una situación dada, por parte
de un colectivo social,
e) La generación de teoría a partir de una data.
ANÁLISIS CUANTITATIVO
Los aspectos de conducta, los conflictos humanos, los
problemas de la dirección y la motivación son, a menudo, el componente más
difícil del trabajo del administrador, y muy difícilmente pueden someterse a
modelos matemáticos que sean capaces de determinar las mejores soluciones.
Los procesos de análisis cuantitativo ayudan a
construir racionalmente los problemas, a determinar racionalmente las
alternativas más idóneas y, sobre todo, a evaluar las opciones más relevantes,
de modo que en áreas como la administración de la producción, la administración
financiera, entre otras, el análisis cuantitativo sea necesario y muchas veces
indispensable. Por su parte, el acomodo de la estadística en el campo de la
administración es por demás abundante. El análisis sustentado en procesos
estadísticos, manejando la teoría de las probabilidades, el muestreo, los
diseños experimentales, entre otros, son base de muchas decisiones en todos los
campos de la actividad de las organizaciones empresariales. Los estudios en
recursos humanos, en mercadotecnia, en producción, finanzas, operaciones,
manejo de inventarios, en fin, son algunos ejemplos de cómo la estadística,
tanto la descriptiva como la inferencial, puede ayudar a resolver
satisfactoriamente problemas administrativos. Por demás está también enfatizar
el papel de la estadística en el campo de la investigación, tanto la pura como
la aplicada. Por lo tanto, debemos concluir que el papel de los métodos
cuantitativos de decisión, o investigación de operaciones, es fundamental en la
administración científica.
Etapas del Proceso de Planificación de RRHH
La planificación de los recursos humanos se basa en la determinación de
las necesidades y disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar, en cada
momento del tiempo un ajuste entre
ambas. En definitiva se trata de conocer la oferta y la demanda de los recursos
humanos. Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:
Primera Etapa: Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la
oferta y demanda
Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos, políticas
y planes de la organización, con la intención de determinar su incidencia sobre
los recursos humanos.
Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera
etapa:
Análisis de los recursos humanos:
Este análisis puede comenzar a partir del inventario de la fuerza
laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización. Este
inventario esta compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,
intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las
características de los puestos de trabajo y de la organización, así como de
habilidades necesarias para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos
también se ocupa de estudiar la composición probable de la fuerza laboral de la
sociedad en el futuro, este aspecto se basa en grupos salariales,
ocupacionales y sectoriales. Este análisis también supone la determinación de
la productividad de la mano de obra y su probable productividad de
productividad en el futuro.
Previsión de la demanda de recursos humanos
La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios
métodos, unos simples y otros complejos, pero
su estimación no es ciento por ciento preciso ya que los valores
obtenidos son aproximados.
Algunas de las técnicas para Pronosticar son las Siguientes:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos
y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a
que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los
gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos
que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza
la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,
gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como
intermediario, resume las respuestas y
expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3
veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben
mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en
tendencias
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por
medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación
es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un
índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las
áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e
indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que
las causas de las demandas permanecerán onstantes. Estos métodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de
grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever
los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos
Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo
general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de
los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras
para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza
de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse
de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere
que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras
compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que
emplean
de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos de cambios en la fuerza de
trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en
los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
Cuadrar el presupuesto
Este paso centra toda la actividad en el punto de vista económico. La
previsión de personal debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que
resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organización
y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también
ofrece
la oportunidad de alinear los objetivos y políticas del departamento de
recursos
humanos con los de la organización.
Previsión de la oferta de recursos humanos
La previsión de la oferta o disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del
mercado de trabajo interno como externo. Para efectuar la previsión de la
oferta deberán tomarse en consideración los factores que afectan a la
demografía profesional interna y externa y las políticas de recursos humanos
existentes en la empresa.
El análisis del mercado externo requerirá prestar atención a lo
siguiente:
- Composición cualitativa del mercado de trabajo.
- Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del
mercado de trabajo.
- Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de
referencia externo que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El
estudio del mercado interno exige, disponer de información sobre la composición
actual
del personal, y determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de los
recursos humanos tiene por objetivo determinar las cualificaciones y
potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera,
experiencias profesionales, formación recibida, etc. Dicha información deberá
estar referida tanto al conjunto de la organización como a los departamentos y
secciones existentes.
Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y políticas de recursos
humanos
Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los recursos humanos. Una vez conocidas la
demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación entre ambas nos permite
detectar posibles desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean
coherentes con los objetivos globales planteados por la organización.
Tercera Etapa: Programación de recursos humanos
Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y
demanda a través de los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos.
Una vez evaluadas las necesidades de la organización, deben elaborarse
programas de actuación para satisfacer esas necesidades. Estos programas de
actuación pueden diseñarse para aumentar la oferta de los empleados de la
organización o para disminuir el número de los que ya existen.
Cuarta etapa: Control y evaluación de la planificación de los
recursos humanos
El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos
son esenciales para su gestión eficaz. La evaluación de los planes y programas
de recursos humanos es un proceso importante, para determinar la efectividad de
la planificación de los recursos humanos, y para demostrar a la organización la
contribución del departamento. Algunos de los criterios para evaluar la
planificación de los recursos humanos son los siguientes:
• Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de
contratación.
• Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
• Programas implantados frente a planes de actuación.
• Resultados de los programas frente a resultados esperados.
• Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en
los
presupuestos.
• Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje
común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos
cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la
naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la
actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente
con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a
medir.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
1.
Permite
medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
2.
Facilitan
mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3.
Son
instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4.
Son
instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
¿Cómo construir buenos
indicadores?
Algunos criterios para la construcción de buenos
indicadores son:
·
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se
pretende conocer.
·
Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos
de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
· Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende
medir.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a
medidas en números o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se
trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección
directa del fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa
su valor estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe
caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los
recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con
una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la
correcta aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización
de la reserva internas.
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o
descansa alguna cosa.
Medición: Es la "acción y efecto de medir"
y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra".
Importancia de la medición:
·
La
medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.
·
Nos
permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
·
Nos
permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el
elemento más importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicación es
necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean
administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y
para gerenciar su mejoramiento.
El conocimiento profundo de un parte de admitir y
conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin
medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para
conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.
Muchas veces se interpreta que la medición solo, es
útil para conocer las tendencias "promedios", olvidando que estas son
útiles dependiendo de cómo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos
procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias
"promedios" sino que debemos ir más allá, conociendo como precisión
la variabilidad en toda su gama y la interconexión de factores y causas en cada
nueva situación.
Sin medición no podemos con rigurosidad y
sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento: evaluar,
planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos más.
La medición no solo puede entenderse como un proceso
de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma
de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han
destacado: para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que nos
ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos que queremos
estudiar. Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teoría,
pero siempre debemos contar con un marco teórico que nos posibilite
caracterizar los datos que necesitamos y además nos ayude a interpretarlos. Se
pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus
relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar
su desempeño de poco servirán dichos datos y la medición.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un
sistema de medición es necesario contar con un clima organizacional sano, donde
los intereses comunes de la organización prevalezcan sobre los de los departamentos
y mucho más sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de
los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles
para quienes deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener
una serie de atributos indispensables.
Las características y atributos de una buena medición
son:
·
Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones
que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones
que se toma sobre la base de la misma.
En cualquier departamento o sección de la empresa
podemos hacer mediciones sobre un sin número de características,
comportamientos, situaciones, pero ¿Para que se hace cada una de éstas? ¿Cuál
es realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?
El grado de pertinencia de una medición debe
revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento
determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia
de una medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los
recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos. Por demás, a
medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepción
un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que
requieren mayor dedicación.
·
Precisión.
Con este término nos referimos al grado en que la
medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o
corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para
tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la
precisión del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse
los siguientes pasos:
a) Realizar una buena
definición operativa, vale decir definición de la característica,
de las unidades de escala de medición, número y
selección de las muestras,
cálculo de las estimaciones, errores permisibles
(toleraciones de la medición).
b) Elegir un instrumento
de medición con el nivel de apreciación adecuado.
c) Asegurar que el dato
dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador,
gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el
personal, pero también supone tener un buen clima organizacional donde todos
estén interesados en la fidelidad de la lectura.
·
Oportunidad.
La medición es información para el logro de ese
conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más
adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del
sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la
anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que
impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de
tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la
información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es
un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.
·
Confiabilidad.
Si bien esta característica no esta desvinculada de
las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al
hecho de que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez,
por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si
nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para
las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de
medición.
·
Economía.
Aquí la justificación económica es sencilla y
compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que
debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una
característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la
decisión que soportamos con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en
muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de
decisiones.
En todo caso es claro que la actividad de medición
debe ajustarse también a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.
INDICADORES PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO:
INDICADORES ASOCIADOS A LA
PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD:
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la
evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con
la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo
a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo
que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la
calidad y la productividad.
EFICACIA:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que
hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100%
de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy
relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso,
satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio:
CALIDAD DEL SISTEMA.
"Eficacia" es "la virtud, actividad y
poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que
habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz".
Eficacia se refiere a los "Resultados" en
relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos
organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y
realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más
rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o
servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no
puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que
hacer muy bien, algo que no tiene valor.
Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un
líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".
"Eficiencia" es hacer las cosas bien.
"Eficacia" es hacer las cosas debidas.
Un buen comentario para terminar con esta identificación
y distinción de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la
capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de
acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la
capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel
que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con
eficiencia no se llega a ningún lado por que no se alcanzan los fines que se
deberían lograr.
"Efectividad": Es la relación entre los
resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el
grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se
cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no
importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de
impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin
embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar
sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, "Este año
se sobre cumplió el plan de....". Pero nunca nos dicen cuánto costó ese
resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir
determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y
también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor
agregado.
La elevación de la efectividad de la producción es
una tarea de todo el pueblo. El partido enseña que solo aumentando la
efectividad económica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes
para asegurar simultáneamente un incremento considerable del bienestar de los
trabajadores y el desarrollo sucesivo de la producción.
La efectividad de la producción es el desarrollo
económico de la actividad productiva, los cálculos de esta permiten relacionar
e integrar en un plan único los volúmenes y ritmos de crecimiento de la
producción en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las
magnitudes de los gastos productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la producción
constituye la orientación más importante de la economía socialista, tiene que
brindar una atención muy seria al problema de volumen de gasto que intervienen
para crear uno u otro tipo de producto.
El ahorro de los recursos materiales es una de las
tareas más importante para la realización de un régimen de economía, la
reducción de los costos y la elevación de la efectividad de la producción.
El incremento de la efectividad de la producción se
expresa en:
·
El
crecimiento de la productividad del trabajo.
·
Rendimiento
de los fondos.
·
Disminución
del consumo de materiales por unidad de producción.
·
Mejoramiento
de la calidad de la producción.
·
Aumento
de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
Las vías fundamentales para el aumento de la
efectividad de la producción social son:
·
El
mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional.
·
El
aumento de localidad de la producción.
·
Aceleración
de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo.
·
Uso
racional de los fondos productivos.
·
Disminución
del consumo de materiales por unidad de producción.
·
Perfeccionamiento
de todo un sistema de planificación y dirección económica.
Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de
la producción:
1.
2.
Productividad
del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la producción y el
promedio de trabajadores.
3.
Gastos
de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el
consumo de material productivo y el volumen de producción bruta.
4.
Gasto de
salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo de
salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción.
La base para lograr el aumento de la efectividad, es
decir los puntos de partida de un plan de producción son:
·
Productividad
del trabajo.
·
Rendimiento
de los fondos.
·
Aplicación
de nuevas tecnologías.
·
Aumento
de la ganancia y la rentabilidad.
·
Aumento
de la calidad.
·
Ahorro
de recursos.
Eficiencia:
"Eficiencia" se define "como la virtud
y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se le define
como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo
o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación
entre ingresos y gastos".
En palabras más aplicadas a nuestras profesiones,
consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello
que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos
que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será
aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor
número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una
alta productividad con relación a los recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos
frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor
eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o
menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se
utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas:
"Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas
debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el
vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la producción de bienes
o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible". Es
el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos
empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo
sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por
terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio
de la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".
La eficiencia como categoría económica en la economía
política se muestra como la correlación entre la magnitud de los gastos de
trabajo muerto y el trabajo vivo añadiendo a la magnitud de los productos
obtenidos mediante estos gastos.
La eficiencia económica de la producción social
constituye una premisa objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor
fundamental para el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo
estrecho entre la categoría eficiencia y la ley económica fundamental del
socialismo que determina el objetivo de la producción socialista encaminada a
la plena satisfacción de las crecientes necesidades de la sociedad.
La eficiencia expresa la cualidad de la gestión
económica característica de la formación económica dada. En el Capitalismo el
indicador de eficiencia de la producción es como se sabe, la cuota de ganancia,
cuyo criterio es la satisfacción de los intereses económicos privado, pero no
expresa los intereses económicos de la clase dominante en su conjunto pues cada
capitalista lucha por tener más y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin
embargo en el socialismo se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de
la eficiencia económica, pues la misma responde a los intereses de todas las
sociedades, pues ella es la única dueña de los medios de producción y los
mayores resultados que se obtengan con el nivel mínimo de los gastos
beneficiará a toda la sociedad en su conjunto, mediante la aplicación de un
sistema de leyes propia del socialismo.
Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia
de una forma socioeconómica determinada de administración desde el punto de
vista del criterio que emana del carácter de las relaciones de producción, de
los gastos que halla que realizar para la obtención del resultado esperado, es
decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de producción
para el logro de la máxima satisfacción de las necesidades de la sociedad.
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de
aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales y
espirituales y los servicios incluyendo la creación de las comisiones
necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los
miembros de la sociedad.
Eficiencia económica: Refleja la relación entre los gastos y los
resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinámica de
la renta nacional.
Elaborar la eficiencia de la producción significa
alcanzar los mayores resultados económicos con los menores gastos de trabajo
social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:
1.
La
utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.
2.
El
perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la
economía.
3.
El
ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.
4.
La
elevación de la calidad de la producción.
5.
La
aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la
disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la
utilización racional de los recursos naturales.
Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia
en general, no sólo redundan en las utilidades de una empresa, sino que
contribuyen notablemente a la superación personal, desarrollo y progreso del
individuo, de la sociedad y del país en que vive. En nuestro medio, quizá no
todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras
capacidades.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende
que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que
cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben
ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma
integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA
CALIDAD.
Los países industrializados, llamados también
desarrollados, se caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste
debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable
estado de evolución. Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su
ejemplo
PLANIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EN LA
ORGANIZACIÓN
El propósito de una estructura
organizacional es
definir los parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar los
objetivos principales. La estructura organizacional implica como se organiza,
se categoriza y se delegan las tareas para alcanzar un objetivo en particular.
Organización del área de Recursos
Humanos según la
posición que éste ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser:
·
Nivel
institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto es, con capacidad de
decisión.
·
Posición
de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El departamento de RRHH está
vinculado a la alta dirección y a la organización; todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan
ejecutarse en la organización.
Determinación del estilo de administración
·
Sistema
autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o
castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la
organización.
·
Sistema
autoritario benévolo: Reside en un clima de confianza condescendiente. En el
que hay poca comunicación, castigos potenciales, pocainteracción humana; algunas decisiones están
centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.
·
Sistema
participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay más confianza,
aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción humana
moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de
directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la
organización.
·
Sistema
participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de completa confianza, en el
que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas
constructivas; hay participación y vinculación grupal; de manera que las
personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organización.
La estrategia de recursos humanos debe ser diseñada
en función de la estrategia general de la organización. Ésta habrá de definir
el perfil de la organización como un sistema social. Lo aconsejable es
reconocer el valor del ser humano en la organización,
tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo,
optar por modelos de liderazgo que promuevan la participación y actúen con
criterio flexible, en definitiva, centrarse en la calidad de
vida laboral.
CARACTERIZAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
La estructura organizacional representa la percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
estructura organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas de trabajo. Se puede determinar de la siguiente manera:
* División del
trabajo: Es el principio de la especialización necesario para la eficiencia en
la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas
específicas a cada una de las partes de la organización.
* Autoridad y
Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona.
* Unidad de
Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el
principio de la autoridad única.
* Unidad de
Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un
mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
* Centralización:
Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la
organización.
* Jerarquía o
cadena escala:
Debe haber una línea de autoridad; del escalón más alto al escalón más bajo de
la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta
llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio
escalar.
Existen otros elementos de la estructura de su
organización, a saber:
* La
estructura simple: La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización,
amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Ésta es una organización «plana». Por lo general, tiene sólo dos
o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está
centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La fortaleza de la
estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de
mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de
ser pequeña.
* La burocracia:
Ésta se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas por medio de
la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza
principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades
estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la
burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades,
otra de las debilidades es el interés obsesivo por las reglas.
* La
estructura matricial o de matriz:
Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y
de producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de
ellos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y
dentro del presupuesto.
Por otro lado, la departamentalización por productos,
tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar
la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales.
* La
Departamentalización: La agrupación de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
* Departamentalización
por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en
las que por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral
normal no es suficiente.
Departamentalización territorial o geográfica: Es
común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso,
puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o
territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador.
·
Otras
son: Departamentalización por tipo de clientes.
Por procesos o equipos; Por productos.
·
Unidad
estratégica de negocios:
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran
compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS O BIEN DE
PERSONAL,
Esta es un conjunto de procedimientos,
los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen
dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido,
así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada
empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste
puede mejorar y de esta manera aportar mas a su puesto. Las auditorias deben de
llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un
mejor control interno y además que estará en
constante crecimiento.
La persona que realiza las auditorias es
conocido como auditor el
cual debe de tener ciertas características que lo ayuden para llevar a cabo de
una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditoria, tiene
que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una
mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su
trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma
importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el
obtener buenos resultados, así como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una
persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una
serie de pasos lógicos hasta llegar a la conclusión del mismo. Ya que como
anteriormente se ha mencionado ayuda a que la
organización mejore en
todas sus deficiencia y si las auditorias son realizadas por personas altamente
especializadas y capacitadas mejor aún.
Un buen auditor también debe de contar con una serie
de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no
los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:
·
Debe de
tener dos oídos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar
lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser útil para su investigación.
·
Debe de
tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los
resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de
especialización en su rama.
·
Debe de
dar un informe claro y preciso sobre el área que
audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta
realizando.
·
Debe ser
una persona con amplios conocimientos en su área: de igual manera debe de ser
capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitación y aprendizaje constante.
·
Debe de
tener conocimiento en la interpretación de esquemas de procedimientos.
·
Se una
persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que
observó y toda la información que recabó.
·
Contar
un razonamiento deductivo para que le sea más fácil llegar a una solución lógica.
·
Tener
amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la
información que le sea útil.
Es muy importante señalar y sobre todo no olvidar que
en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente
mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor
realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. Así que es
importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las
cuales se salgan de lo laboral,
las agresiones, el intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona
prepotente ni mucho menos que trate de ver a los empleados como personas
inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es,
hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que
de esta manera le sea más fácil el recabar toda la información.
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de
etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la realización de esta,
sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe señalar también que las
etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor
control y sobre todo un orden el trabajo que se esta realizando y así evitar
que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe
que es lo que se logro recabar.
Conclusión
En toda empresa hay metas a cumplir, pero dentro de
las metas de la organización existen objetivos de cada una de las diferentes
áreas que complementan a la organización.
Enfocamos el área que complementa la organización la cual es el capital.
Como las actividades de Recursos Humanos, contribuyen
directamente al mejoramiento de la productividad de la empresa, los gerentes de
personal son los encargados de administrar de manera óptima esa parte
importantísima de las organizaciones.
En cada planificación operativa o ejecutiva, lo que intenta es
concretar, secuenciar y financiar el desarrollo de cada uno de los planes,
programas y proyectos en el tiempo. Esta planificación se concreta en planes de
acción, que recogen los programas y proyectos con una concreción lo más exacta
posible (personal, periodización, financiación, medios, etc.). Definiendo las
tareas, para a continuación seleccionar a las personas que desarrollarán las
mismas.
En la Planificación Estratégica se incluyó la misión de la
organización, sus fines, las estrategias y los planes, programas y proyectos a
desarrollar.
Una vez concretados nuestro fines y especificado las Planes,
programas y proyectos, en definitiva una vez concretadas las tareas a realizar,
se confeccionó un organigrama funcional y unos procedimientos para llevar a
cabo la misión de la organización.
En el momento en que hemos definido y elegido nuestro equipo de
trabajo y las tareas a llevar a cabo se pasaría a desarrollar la planificación
operativa y su puesta en práctica.
Vimos que en la planificación estructural consiste de la buena
distribución y coordinación de los recursos del grupo. Este tipo de
planificación está relacionado, con la estructura de funcionamiento, el reparto
de tareas, el sistema de distribución de la información y los procedimientos
establecidos para cada una de las tareas.
Esta planificación no solo va a definir el organigrama, sino que
también tendrá que especificar las interrelaciones y los vínculos formales
existentes entre las tareas y los individuos que ostentan los diversos puestos
así creados. Se trata de procedimentar por escrito las funciones de cada
puesto, la interrelación entre ellos y las tareas a efectuar. Evidentemente se
establece una cadena de mando.
La planificación funcional trató de cómo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso, se generaron estrategias por departamentos u otras unidades de la
organización con el objetivo de apoyar las estrategias de la organización.
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificación de acción de una empresa.
La planificación funcional o de acción, importante en el proceso que guía las
actividades diarias de una organización o proyecto, asimismo determina sus
necesidades: cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o
aportaciones se necesitan, correspondiendo el poner en práctica los objetivos estratégicos.
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