REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÈCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE
INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÒN B

AUTORAS:
AUTORES:
JASMIN ARIAS. C.I. 15.205.751
JORGE GONZALEZ.
C.I. 3.752.739
ENSAYO
Y FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Todas las empresas que desean permanecer en los
diferentes mercados en un mundo competitivo, deben de fijar estrategias para
poder mantenerse en los mercados y ser competitivas, a corto mediano y largo
plazo. Nuestras organizaciones enfrentan la necesidad de planificar romper
paradigmas, innovar y mantener siempre la visión estratégica de largo plazo, a
pesar de las exigencias que impone el entorno inmediato para estar alertas y
anticipar los súbitos cambios que nos puedan afectar o desviar de la misión que
nos toca ejercer dentro del mundo empresarial. Son estas condiciones las que
generan un mercado laboral competido, donde las organizaciones que estén
interesadas en mantener su liderazgo, deben contar con estrategias sólidas de
atracción y retención de talentos, para lo cual, la clave del éxito es la
inversión en el desarrollo y formación de su gente. Adicionalmente los profesionales
de hoy, están mucho más conscientes de que su “empleabilidad” aumenta en la
medida que mantienen actualizado sus conocimientos y desarrollan sus
habilidades para enfrentar las complejas situaciones propias de los nuevos
tiempos.
Estrategias
Se define como la pauta o plan que integran los
objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una
organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar
recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus
debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a
neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.
Las Estrategias Competitivas
Michael Porter propone tres tipos de estrategias
competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y especialización. Todos
tienen implicancias para el control de gestión. En la estrategia de liderazgo
en costos, la dirección trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de
costo más bajo y, por lo tanto, el énfasis del sistema de control se pone en el
control de los costos, ésta estrategia es muy apropiada para productos de gran
consumo.
En la estrategia de diferenciación, se pone el mayor
énfasis en desarrollar un producto, un método de distribución o alguna otra
característica que se considere única en el sector. Esta estrategia resalta la
investigación de productos y de mercados, en la estrategia de especialización,
se pretende diferenciar, pero centrándose en la búsqueda de un nicho singular
en un segmento de mercado. El proceso de control de gestión es similar al de la
estrategia de diferenciación.
La planificación estratégica
Las características actuales del medio
ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva
competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad
del cambio y la internalización de nuestra economía hacen cada vez más
imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y
planifiquen su opción deseada, identificando a que clientes quieren llegar,
conque excelencia se les quiere atender y como organizarse para alcanzar lo
anterior.
Una diversidad de factores hace de la gestión
empresarial una actividad cada vez más incierta, por tanto nace la necesidad de
contar con talentos de asistencia profesional. La recomendación y consejo
oportuno, la seguridad y confianza de sus controles internos, la validación de
la carga tributaria y la mejora tanto en sus recursos humanos como financieros,
son absolutamente necesarios para el empresario responsable que ve la realidad
con una clara visión de las tendencias del futuro.
Planificación estratégica hoy es una
necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que puede
señalar que, el adoptar una metodología de planificación, es una imposición del
ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa. La estrategia
posesiona las organizaciones, las unidades estratégicas de los negocios y los
productos en el ambiente. El proceso de planeación estratégica comprende la
determinación de las metas de la organización y de las estrategias adecuadas
para alcanzarlas.
Las estrategias son los cursos de acción que
una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son
los planes grandes e importantes, expresan de una forma general la dirección en
que se supone que la organización ha de orientarse. No tiene una dimensión del
tiempo.
Aunque la planificación estratégica se
describe a menudo como una formulación de la estrategia, es más exacto
definirla como revisión de la estrategia, es decir, como un proceso de toma de
decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las estrategias
existentes, y no como la formulación de un grupo completo de estrategias.
Las modificaciones de las estrategias se
derivan de dos tipos de estímulos: las situaciones amenazadoras y las
oportunidades. Ejemplos de las primeras son la entrada de competidores en el
mercado, un cambio en los gustos de los consumidores o a la aparición de nuevas
normativas oficiales. Entre las oportunidades se cuentan las innovaciones
tecnológicas, las nuevas percepciones de las conductas de los clientes o las
ideas para mejorar los ordenamientos organizativos.
Las etapas que se han de seguir en el proceso
de planificación estratégica son: Información, estudio, valoración y decisión.
La etapa de información es el proceso de detección de una amenaza o una
oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la
búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema
creado o para aprovechar la ocasión que se presenta. La valoración por su
parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las alternativas.
A nuestro entender, es posible definir la
planificación estratégica como la opción de futuro deseado, acerca de lo que la
Empresa quiere ser, lo que se manifiesta en forma explícita a través de sus
objetivos, metas y actividades que conllevan a sus respectivos cursos de
acción. Dicha planificación permite que se cumplan los objetivos del Control de
Gestión, que sean garantizar que las metas, objetivos y actividades hayan sido
predeterminados sobre bases sólidas y en términos cuantitativos, y que sean
logradas por las diferentes unidades de la organización dentro de los plazos
establecidos y con los recursos asignados.
La planificación estratégica implica tener
claro cuál es el sector industrial en el cual se va a participar y también cual
es el ideal de institución que se quiere llegar a ser. Debe contemplar una
etapa de conocimiento y análisis de macro ambiente y del micro ambiente de la
organización, para determinar el entorno en el cual se encuentra inmersa la
organización. Lograr una posición en el mercado implica conocer y comprender
tanto las fuerzas internas como externas que puedan potenciar a la
organización, y a la vez detectar amenazas que ponen en peligro los objetivos
organizacionales. Dicho conocimiento de la Empresa es posible de obtener a
través de un análisis FODA que elabora un diagnostico de la organización,
identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Haciendo uso del análisis FODA, las
expectativas de los usuarios y clientes y de la orientación que pretende darle
la dirección a la entidad, sé está en condiciones de diseñar el futuro de la
organización, en otras palabras el plan estratégico.
Un elemento importantísimo a considerar en el
proceso de planificación estratégica corresponde a la cultura organizacional,
entendida como el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros
de una organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La
cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a los
cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias tendrán éxito
siempre que exista una cultura que las apoye.
Siguiendo los márgenes establecidos por la
visión de la Empresa, la planificación estratégica, es decir, la opción de
futuro deseado, comprende la definición de la filosofía organizacional, la
cultura, los valores y principios, la misión, los factores críticos del éxito,
los objetivos, las políticas y las unidades estratégicas de negocios. Lo
anterior, de acuerdo al diagnostico organizacional que comprende tanto el
contexto sectorial como el de la firma, lo que permite la adopción de una
estrategia genérica que propenda a un aprovechamiento de las ventajas competitivas
de la firma.
El control de gestión debe ser entendido como
una herramienta de apoyo y control de la ejecución del plan estratégico y no
solo del presupuesto como generalmente se tiende a simplificar, convirtiéndose
en un mecanismo de análisis de las desviaciones, explicación de estas y
proponiendo alternativas de solución por lo que simultáneamente este sistema de
control de gestión retroalimenta al ya mencionado plan estratégico.
El diseño organizacional
Por medio de la planificación estratégica, la
Empresa define que quiere ser, se fija metas, establece objetivos, y finalmente
revisa las estrategias necesarias para lograr esos objetivos. Para llevar a la práctica
lo definido en la planificación estratégica se hace necesario contar con un
medio a través del cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio está
formado por una serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño
organizacional.
El diseño de la organización involucra
establecer la forma que tomara en el ordenamiento de los recursos, y los flujos
de comunicación, la definición de la autoridad y, la asignación de
responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación
estratégica es llevada a la práctica, esto implica que el diseño debe proveer
las condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas y
estrategias de la organización.
En otras palabras, el diseño organizacional
señala la forma que tomara el ordenamiento y administración de los recursos
humanos, materiales, financieros, tecnológicas, los flujos de comunicación, la
delegación de autoridad y la segregación de funciones. En definitiva, determina
la estructura de la firma, la cual va desde las clásicas formas funcionales,
matriciales, territoriales, etcétera., hasta una combinación de ellas.
El diseño organizacional es fundamental para
la gestión de la Empresa ya que por medio de él es posible dar a conocer a
todos los miembros de la organización los objetivos y metas, asignar
responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales de comunicación
entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías,
delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. La forma
en que la organización está diseñada determina en buena medida la manera en que
en ella se trabaja, se toma decisiones y se comporta cada uno de los
participantes de la organización. El diseño que cada Empresa adopte, refleja
una forma particular de hacer las cosas; el diseño organizacional refleja lo
que la Empresa ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.
Se puede caracterizar el diseño
organizacional a través de los siguientes tópicos:
Complejidad
Denota el grado de diversión o diferenciación
de las actividades. Es así como podemos distinguir una división horizontal, una
vertical y una espacial. La división horizontal está dada por el grado de
especialización al interior de la entidad por lo tanto, a mayor
especialización, mayor complejidad. La división vertical implica la profundidad
de la jerarquía organizacional, y la división espacial, la dispersión
geográfica entre las instalaciones físicas y el personal.
Formalización
Se refiere al nivel de estandarización de los
cargos de una organización. Es decir, que grado de libertad y flexibilidad
existe en la realización de las labores por parte de las distintas personas
componentes de la entidad, en función de la importancia que se le asigne a la
aplicación de procedimientos y reglas.
Centralización
El grado de centralización depende de la
autonomía en la toma de decisiones. Si la alta gerencia es quien determina las
pautas de acción, y los niveles de gerencia inferior se limitan solamente a
cumplir con dichas pautas, estamos frente a una estructura centralizada. En
cambio si la autoridad en la toma de decisiones recae sobre los gerentes que
están directamente relacionados con una actividad determinada, nos encontramos
ante una estructura descentralizada.
A nuestro entender una estructura con una
formalización moderada, con una toma de decisiones descentralizada y una clara
y adecuada división horizontal de las actividades (segregación de funciones),
formulan un ambiente propicio para el accionar del Control de Gestión.
El diseño organizacional implica considerar
cinco elementos relacionados entre sí: Las comunicaciones, distribución del
poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia de
la Empresa.
Las Comunicaciones
Toda organización tiene canales de
comunicación, por los cuales miembros de un área de la organización se
traspasan información entre sí o con miembros de otras áreas. La forma en que
esto se realiza está determinada no solo por la disponibilidad tecnológica,
sino que también está supeditada a la cultura organizacional, a la política que
la Empresa posee al respecto, a los canales informales de comunicación y a la
estructura organizacional
Distribución del Poder
La forma en que se distribuye el poder en una
Empresa depende de las políticas que esta posea, de la Filosofía organizacional
y de la estructura organizacional. En general, el entregar poder a un individuo
implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, esta
atribución debe estar por tanto respaldada por ciertas características que el
propio individuo debe cumplir en cuanto a carácter, personalidad y formación,
no es factible ni deseable que se entregue poder a personas no preparadas para
usarlo.
Centros de Responsabilidad
Un centro de responsabilidad es un área,
unidad, departamento, gerencia o sector de la organización que es claramente
identificable en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de
ingresos y egresos o que implique inversiones y donde sea posible identificar a
una persona responsable. Es posible identificar cuatro tipos de centros de
responsabilidad, centros de costos, de utilidad, de inversión y de ingresos.
Dentro del diseño organizacional, la
determinación de los centros de responsabilidad es un factor fundamental para
el funcionamiento de la organización y sobre todo para el control, los centros
de responsabilidad, permiten determinar áreas responsables, para así poder
orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar las
desviaciones.
Estructura Organizacional
Es un sistema por medio del cual se coordina
a los miembros de una organización así como a sus distintas habilidades en un
sistema jerárquico de cualquier tipo, en el cual, por medio de la división del
trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se orienta la
utilización de los recursos de la Empresa, de forma de hacerlo coherente con lo
establecido en la planificación estratégica y con la cultura organizacional.
Los Administradores necesitan concentrarse en
seis elementos claves cuando diseñan la estructura de su organización:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión
del tramo de control, centralización y descentralización, y la formalización.
Estrategia
El diseño organizacional debe facilitar a la
organización el logro de los objetivos que ésta se han definido, en éste
aspecto él diseñó de la organización debe ser orgánico y funcional, ser
funcional implica que la organización no debe tener áreas superfinas o cuyo
objeto no es claro o su aporte no justifica su costo y más importante aún, no
deben existir áreas que no aporten al logro de los objetivos definidos, en este
sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se justifica,
eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una Empresa
no es algo rígido pues está en constante evolución.
El diseño debe apoyar a la Empresa en las
estrategias definidas, esto implica la existencia y consideración de todos los
elementos ya revisados (comunicaciones, estructura organizacional, etcétera.).
El diseño organizacional crea un orden
jerárquico, en el cual los miembros de la organización son organizados en unidades
a las cuales se les asigna tareas especificas, unidades que son
interdependientes y que se relacionan entre sí por medio de canales de
comunicación que además permiten a cada miembro de la organización conocer los
objetivos de la Empresa y lo que se espera de él dentro de ella, asumiendo así,
el individuo, la responsabilidad por el logro de los objetivos que serian
asignado.
Esta estructura que permite coordinar los
esfuerzos de la organización es la base del control de gestión, ya que permite
la división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la
medida que las tareas dentro de la organización son repartidas entre los
miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los
objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el control de
gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra
parte el control de gestión es electivo en la medida que es posible determinar
áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de los objetivos. Esto
no implica que el éxito del control de gestión, este supeditado completamente
al diseño organizacional, al contrario, el control de gestión se valga del
diseño organizacional para realizar su trabajo, pero también lo evalúa y revisa
constantemente. El diseño organizativo de una Empresa no es estático en el
tiempo, está constantemente adaptándose a nuevos requerimientos y necesidades,
acción en la cual el control de gestión tiene un papel fundamental.
Los Sistemas de Información
La necesidad de acceder a información está
presente no solo en los procesos de toma de decisiones más o menos mímicos u
operacionales. Es necesario acceder a información relevante en todas las
actividades que tienen lugar durante el desempeño de negocios de cualquier
Empresa, desde la planificación y definición de objetivos hasta el control de
consecución de los mismos, pasando por el diseño y puesta en práctica de
acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.
Se puede definir a los Sistemas de
Información como a aquel conjunto formal de procesos que, operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de una Empresa,
recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de
dicha Empresa y para las actividades de dirección y de control respectivamente,
apoyando así, los procesos de toma de decisiones necesarias para desempeñar las
funciones de negocios de la Empresa de acuerdo con su estrategia. Al hacer
referencia a funciones y estrategias de negocios, se pretende decir
explícitamente que el sistema de información de la Empresa debe estar al
servicio de su enfoque de negocios. Al fin y al cabo el sistema de información
es solamente uno más de los elementos que la Empresa diseña y utiliza para
conseguir sus objetivos y es necesario que se coordine con ellos.
La información apoya la decisión, la que a
través de la acción genera la actividad. A su vez, la actividad es regulada por
el sistema de control, el cual se apoya en la información. De esta manera, el
control a través de la información retroalimenta la decisión, reduciendo el
riesgo de que los resultados obtenidos sean diferentes a los resultados
esperados, dando forma a un proceso reiterado de retroalimentación. En otras
palabras, el sistema de información requiere del sistema de control para
validar sus salidas, de manera que la organización tenga un razonable grado de
confianza en la información que se le provee y, el sistema de control requiere
del sistema de información para poder efectuar sus evaluaciones y determinar
las necesidades de corrección.
En la práctica, es posible observar que la
información responde a criterios de oportunidad y rentabilidad, por sobre otras
características como la de contar con información completa, es más, en la
realidad nunca se cuenta con total información, dado que esto implica un costo
altísimo que supera a la utilidad de contar con esa información, asimismo el
tiempo requerido para recopilarla afectaría seriamente la oportunidad de la
información. Esta situación obliga a las organizaciones a diseñar formas más o
menos estructuradas para obtener la mayor cantidad de información relevante al
menor costo y en forma oportuna.
Si bien, en términos generales, el sistema de
información y el sistema de control se diseñan para la organización formal,
dando satisfacción a 1a estructura diseñada para alcanzar los objetivos, la
coexistencia de una organización informal también genera formas de información
e instancias de control informales, orientados a satisfacer los requerimientos
de aquellos elementos no planeados en la estructura formal, que surge de manera
espontánea y natural, dando lugar a un nuevo conjunto de relaciones no
explícito.
Un aspecto importante al momento de diseñar
el sistema de información, es considerar como elemento fundamental a los
usuarios del sistema ya que éstos determinan los requerimientos de información
que permiten la integración efectiva de la estrategia, estructura e
información.
Los sistemas de información en la mayoría de
los casos implican la aplicación de computadoras lo cual requiere la
incorporación de hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones,
procedimientos y personal. Es entonces la utilización de una gran cantidad de
recursos la que debe responder mediante el aporte a la Empresa de un beneficio
que justifique el costo. Estos beneficios están determinados en forma implícita
o explícita en los objetivos que debe cumplir el sistema.
Las razones que generalmente influyen en el
desarrollo de sistemas de información son la existencia de problemas en los
viejos sistemas, interés en explotar nuevas oportunidades de negocios, el
incremento en la competencia, hacer más efectivo el uso de la información,
permitir el crecimiento organizacional como consecuencia de fusiones,
adquisiciones o cambios en el mercado. Contar con un idóneo sistema de
información implica contar con una herramienta de la organización que
signifique para ésta un aumento en la productividad y sea a la vez una ventaja
competitiva.
Etapas
de la planificación
La planificación proporciona indicadores de control o de resultados
contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción
correctiva.
El programa de acción define los
objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de
decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas).
·
Establecimiento
de objetivos
·
Formulación
de estrategias
·
Desarrollo
de los planes de operación
·
Ejecución
de las operaciones
·
Resultados
/ medición
CONCLUSION.
Frente a lo anterior, la capacitación del
recurso humano es pieza fundamental para lograr una mayor eficiencia en las
labores y en la calidad de los servicios que todo cliente exige. También es
necesario entregar a la fuerza laboral seguridad y mejores condiciones de
trabajo junto con una asignación de tareas por resultados y no por
procedimientos.
La falta de planificación y estructura
organizacional es una realidad dentro de muchas organizaciones, esto debido a
que no se generan planes para su desarrollo futuro. Esto nos indica que por un
muy buen sistema de control que sea implementado, si no se planifica, la
empresa no logrará optimizar su potencial adoptando la filosofía de control de
gestión de ella.