PLANIFICACION ESTRUCTURAL III Parte

Comportamiento humano en la organización

La dirección es una actividad que busca, no sólo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este pensamiento de formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y políticas estratégicas sino también éticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en función de una misión, y de un aporte a la sociedad.

Por eso es necesario fundamentar la organización en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de ésta.

Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivación o el interés de las personas para conseguir determinados efectos, en la búsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicológicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos.

Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para mí, existe una gran relación entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de pensamiento más profundo, superior, basados en los principios y las estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los miembros de una organización y sus interacciones.

Por eso, el primer pensamiento, la motivación extrínseca y el aprendizaje operativo, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesión de acciones y reacciones, en la que la motivación más notable son las técnicas de producción y su remuneración económica, para mí, un modelo totalmente dependiente, pues siempre está en función de la productividad, del máximo rendimiento posible y de su retribución. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos propósitos, que son principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia.

La motivación interna y el aprendizaje estructural, es una visión mucho más global de la empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y autorealización por medio de las propias capacidades y necesidades, lo que el autor define como “aprendizaje estructural”, que lleva a un pensamiento más independiente, pues el miembro, al conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de que y como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos orgánicos de organización, los cuales toman a la empresa como organismos en los que se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean atractivos para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la atractividad de la ejecución de las estrategias.

La motivación trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un pensamiento que no sólo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfacción de nuestras necesidades sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los demás: “solamente el yo, que puede tender a un tú, es capaz de integrar el ello”, para mí, esta es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la organización, este es el modelo antropológico o institucional, que busca catalizar y unificar tanto las técnicas como los sistemas de dirección, en este modelo, el desafío consiste en aplicar en nuestra ejecución de las estrategias, los principios de trascendencia y de cooperación, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la unidad en la organización.

Solo mediante la puesta en práctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos capaces de lograr gran calidad en la dirección, pues no debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar, y planificar la ejecución de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a través de los procesos de adaptación y conocimiento estructural interno, en función de los principios y comportamientos adecuados, y así mismo, enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos.

Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional como disciplina es el estudio y aplicación de los conocimientos acerca de cómo las personal se desenvuelven individualmente y el grupo dentro de una organización. Esta discipina consiste en lograr que los administradores de recurso humanos sean mas efectivos al describir, entender, predecir y controlar el comportamiento humano. Entre los elementos que un gerente debe considerar esta: las personas, las estructuras, la tecnología y el ambiente externo.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos    variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

·  Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

·  Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

·  Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

·       Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

·       Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Niveles de estudio del comportamiento organizacional

Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso organizacional, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas está presente en los tres niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.

Otro eje está relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusión podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).

Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología social, antropología y la ciencia política.

Teorías del comportamiento humano

Definición

El ser humano constituye el nervio motor de toda organización. De allí la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella. Además.

las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasan, en función del cual viven, una alta proporción de su existencia, por lo que la significación social de la interacción ser humano-organización adquiere también un valor de relevancia.

Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es válido tanto para el director de una empresa como para el operario, pues ellos forman parte de una organización. En el desarrollo de su trabajo ambos tienen sus motivaciones, afrontan coyunturas agradables e inconvenientes o insatisfacciones, se relacionan con sus compañeros y colegas formando grupos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización.

El ser humano que trabaja en una organización tiene un determinado comportamiento organizacional. Tal comportamiento implica una selección de ciertas acciones, esta selección puede o no ser consciente y deliberada. Por ejemplo, cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo. En cambio, muchas veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad, que decide una acción tras otra en forma inmediata con la seguridad que le proporciona la práctica continua, pero virtualmente no piensa cuál es el próximo movimiento que debe hacer, es decir, decide inconscientemente.

Sea uno u otro, el comportamiento en la organización se halla condicionado por una cantidad de variables psicológicas. La interacción entre estas variables determina ese proceso de selección, que se traduce en el comportamiento organizacional. Dentro del campo del comportamiento organizacional se da la Teoría de las Necesidades, la cual consiste en la comprensión de la motivación, al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Éstas, entre otras, se clasifican en:

-        Necesidad de Poder: Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en público.

-        Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.

-        Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Dirección y  liderazgo

Su función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de los miembros de la misma hacia ellos. Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a veces son empleados como equivalentes, sus significados son diferentes.

La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La dirección es una función que implica todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la dirección del liderazgo.

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder es una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin estar dotado de autoridad formal. El director sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.

Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad (sin una buena dirección, las empresas complejas tienden a ser caóticas) el liderazgo se enfrenta al cambio (en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y más cambio siempre exige más liderazgo).

El liderazgo es el proceso de influir en otros para que realicen una determinada actividad siguiendo instrucciones y apoyándolo para que lo hagan motivados en el logro de objetivos específicos. El proceso de liderazgo.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.

Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que también hay otros factores (habilidades directivas) que son más determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.

Motivación

Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

* Capacitación 
* Remuneraciones 

* Condiciones de trabajo 

* Motivación 

* Clima organizacional 

* Relaciones humanas 

* Políticas de contratación 

* Seguridad 

* Liderazgo 
* Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las próximas páginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la  dirección deseada.

Concepto de motivación

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfacción adecuada. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos  individuos en momentos diferentes.

Motivación y conducta

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida  hacia algún objetivo.

El ciclo motivacional

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional,  cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno  al equilibrio homeostático anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático. El estado "ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a)  Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b)  Agresividad (física, verbal, etc.).

c)  Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d)  Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Teorías de la motivación

La motivación se define como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Entre las teorías de la motivación, tenemos:

·                     Teoría de la jerarquía de las necesidades: Fue ideada por Abraham Maslow. Quien señala que en el ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Éstas son:

·         Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.

·         Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.

·       Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.

·         Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención.

·           Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, se necesita entender en cuál nivel de la jerarquía está actualmente la persona, para enfocarse en satisfacer aquella necesidad del nivel que esté inmediatamente arriba.

Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos. Una básicamente negativa, nombrada teoría X; la otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de observar el modo en que los gerentes trataban a sus empleados, McGregor concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo. En consecuencia, éste moldea su comportamiento, hacia los subordinados, de acuerdo con estas suposiciones.

De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

-                      A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán de evitarlo.

-            Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas.

-            Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.

-            La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

En contraste con esta percepción negativa acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:

-                      Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.

-                      La gente ejercita la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos.

-                      La persona promedio puede aprender a aceptar, aún buscar, la responsabilidad.

-        La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor sostiene que las premisas de la teoría Y son más válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso tales ideas –la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como métodos que maximizan la motivación de un empleado.

Teoría de la Motivación-Higiene: Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo. Herzberg investigó acerca de ¿qué quiere la gente de sus trabajos? Pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Las respuestas se tabularon y se separaron por categorías.

A partir de éstas, Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos (motivación), como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos citaban factores extrínsecos (higiene), como la política de la compañía y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha.

Si se quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar los factores intrínsecos, esto es, los de motivación. Aspectos que la gente encuentra intrínsecamente satisfactorios.

Liderazgo y Motivación

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.

¿Por qué les cuesta a muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo  pueden motivarse en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar,  es más, no se han sorprendido cuál es la manera más adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar su energía adecuadamente. 

No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto. 

No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo?  Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen líder. 

Definitivamente, para  mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la  dirección deseada.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. 

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos  individuos en momentos diferentes.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo.

La motivación y el comportamiento organizacional

Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realización en  la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser humano.

Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe de satisfacer son cinco:

- Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales.

- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.

- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.

- Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende  crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado ambiente. Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.

En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolución de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.

La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina, sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.
Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa organización que llegará a convertirse en una organización productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se establezca desde un principio.

Comunicación

La comunicación es un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado.

Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. Como factor de carácter estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, económica y política, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participación en nuestras sociedades democráticas.

En la empresa, la comunicación es un elemento que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta.

La comunicación es un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado.

Objetivo de la comunicación

La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.

He aquí los elementos que hay que considerar:

1. La función de comunicación es intangible, compleja y heterogénea; no obstante, la clave de su éxito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicación y un responsable que lleve a cabo la integración de los factores y las técnicas que conlleva su aplicación dotándola de los medios y recursos adecuados.

2. El entorno de la empresa, de la institución, cambiado; no sólo abarca a los empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administración local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social.

3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relación de requerimiento que implica una participación activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien común.

4. La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la comunicación. Dicho cambio exige:

- Comunicación multidireccional

- Una más amplia participación

- Comunicación por objetivos

- Incorporación de elementos de innovación y creatividad

- Sostenibilidad de los proyectos y de la metodología de comunicación

- Implantación de las nuevas tecnologías

- Gestión del conocimiento

La nueva estructura en red de carácter multidireccional, de gestión integrada y descentralizada, el trabajo en equipos formados por personas de diferentes áreas, de carácter interdisciplinario, la concepción de procesos, la implicación de las personas y la gestión del vínculo entre los actores y los públicos estratégicos son principios de gestión que cualquier intervención en comunicación en la empresa tiene que poner en práctica.

5. En la sociedad actual del conocimiento y de la información, las imágenes y las marcas evolucionan e interactúan influyendo conjuntamente en la opinión y percepción de las personas.

6. Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamaño, negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de comunicar.

Toda empresa tiene:

- Una imagen y una identidad propias.

- Una cultura y sistemas de organización interna.

- Necesidad de generar información.

7. La comunicación es un instrumento de gestión que poseen las empresas actuales para innovar, mejorar la calidad de la dirección, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones.

8. Organizar y sistematizar la comunicación en la empresa significa racionalizar y encontrar un lenguaje común que permita desarrollar una comunicación estable que se traduzca en una metodología explícita.

9. Cuando hablamos de comunicación en la empresa nos referimos únicamente a aquella que se produce en función de la misión y políticas de una empresa independientemente de la forma, tipología y dimensión que esta adopte.

10. La comunicación es una función transversal al servicio de las políticas y la misión de la empresa  través de su estrecha vinculación con las personas que intervienen en los procesos educativos.

11. Hoy en día muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y técnicos de la comunicación en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la práctica profesional y un dominio conceptual y técnico de la comunicación como función estratégica de la dirección de empresas.

12. Los profesionales de la comunicación participan cada vez más en actividades de formación, asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relación con los medios de comunicación y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los ámbitos de la empresa.

Existen diferentes tipos de comunicación dentro de la organización:

Comunicación horizontal

La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc.

Oblicua

Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad de la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

Comunicación Formal

La comunicación formal es aquella que se efectúa y transmite por canales concebidos para que sea recibida por un público y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.

Comunicación Informal

La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumores” y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

En definitiva, el estudio de la comunicación organizacional está cada vez más en auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor efectividad laboral, mayor motivación dentro de la organización y mejores resultados no productivos. (VER ANEXO 3)

Planificación

La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

 a) Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

 b) El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.

Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores/as.

 c) El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite preveer introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior. (Ver anexo 4 y 5).

Valoración

 Valoración de Puesto es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado. Esencialmente la valoración establece la contribución relativa de los puestos de trabajo a la organización. La valoración es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base del sistema de remuneración. Para la valoración de los puestos de una organización Analizamos los documentos existentes sobre el sistema de remuneración, la política para la creación de nuevos puestos y la estructura de puestos y departamentos existentes en la organización Llevamos a cabo la descripción de puestos de trabajo, reuniendo las distintas descripciones en un Catálogo de Puestos de Trabajo. Elaboramos el Manual de Valoración cuya aplicación permitirá la puntuación de los puestos de trabajo. Llevamos a cabo la valoración de puestos. Esta valoración es comúnmente dirigida por un "comité de valoración" cuyos miembros son representativos de los distintos niveles y departamentos de la organización. Así se pretende alcanzar el máximo consenso en el resultado final. . Analizamos la estructura salarial de la organización, asesorando en las medidas a adoptar para conseguir un sistema retributivo equilibrado y racional.

Producción y productividad

“la productividad es la relación entre los recursos invertidos en producir algo o en prestar un servicio (lo que técnicamente se llaman insumos) y la producción obtenida.

La producción y los recursos determinan las unidades en las que hablamos. Por ejemplo, en el entorno de servicios de tecnología,  de forma simplificada (solo recursos directos) se puede considerar que los recursos son las horas invertidas en prestar el servicio y la producción el dinero obtenido de dicho servicio, con lo que la productividad anual se mediría en  tiempo invertido, o de forma más general, en facturación anual x persona.

En el caso de una empresa que fabrique bienes, por ejemplo lavadoras, la productividad sería el número de lavadoras producidas entre todos los elementos que han sido necesarios para fabricarla en un periodo de tiempo dado.

La productividad no solo considera, como dice la wikipedia, la capacidad para producir sino el grado de aprovechamiento de los recursos utilizados, es decir, el famoso valor añadido. Como empieza a quedar claro, es “facil” actuar sobre la productividad, ya que basta con modificar cualquiera de los lados de la ecuación.

·           Modificar el lado “Producción“: Producir más elementos con el mismo número de recursos. Este punto suele resultar complejo de mejorar, y suele ir más asociado a innovación en modelos de negocio… aunque este aumento tiene un límite.

·       Modificar el lado “Recursos“: Obtener la misma producción con menos recursos que antes. Aquí es donde se focalizan la mayoría de políticas de mejora de la productividad.

·       Deshacernos de una parte de la plantilla: Este caso resulta algo más difícil de evaluar, y depende en gran medida del escenario de la empresa. Si estamos en un escenario donde ha caido la demanda y no es necesario producir, es obvio que las matemáticas indican que debemos disminuir el lado de los recursos, y si en nuestro caso son personas, acometer los consabidos eres (destinados a garantizar la continuidad del resto de la plantilla, no perdamos perspectiva)… aunque si es posible en la situación concreta de la empresa, es mejor política destinar los recursos temporalmente ociosos a la innovación (que SI mejore la productividad). Pero el prescindir de una parte de los recursos se debe hacer teniendo en cuenta el nivel de producción que son capaces de aportar… y si las necesidades de producción no han bajado, o lo han hecho temporalmente, el disminuir estos costes es un impacto directo a la capacidad de producir, por tanto a la rentabilidad futura… y encima no aumenta la productividad, ya que hace disminuir la producción.

Aunque no es el objetivo de este post ofrecer recetas magistrales para mejorar la productividad, creo que sin duda hay varios frentes racionales en los que se pueden trabajar:

·           Trabajar las horas necesarias, ni una más: Como hemos visto, la productividad de una persona que trabaja 10 horas no es superior, sino habitualmente inferior. Nuestro objetivo como directivos, responsables o gerentes debe ser que la gente trabaje al máximo las 8 horas (eficiencia) en los objetivos más necesarios y que afecten de forma más clara a la producción, no “despistándose” (eficacia). Esto sólo tiene un problema: requiere del nivel inmediato de supervisión una gestión más específica y continua del rendimiento de cada persona, lo que supone, al final…que a los jefes nos toca trabajar más. 

La productividad como herramienta competitiva

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de producción muchas personas piensan que a mayor producción más productividad.

Es una medida de la producción obtenida con relación a los recursos utilizados como insumos

PRODUCTIVIDAD = PRODUCCIÓN / RECURSOS

Evalúa:

-       La capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos.

-       El grado en que se aprovechan los recursos utilizados. Debemos: Producir lo que los clientes valoran y con el menor consumo de recursos.

-        

Factores de inciden en la productividad:

•Fuerza de trabajo

•Procesos

•Capacidad instalada

•Localización

•Distribución

•Calidad

•Tecnología

•Logística

Producción: es la actividad de producir bienes o servicios.

Productividad: se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos.

En las empresas se mide la productividad, la formula que se utiliza con más frecuencia es: PRODUCTIVIDAD= NUMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS / INSUMOS EMPLEADOS. EJEMPLO: Supongamos que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. En este caso.

Supongamos que esta compañía aumenta su producción 20% pero contrata 10 trabajadores más. La misma jornada de trabajo x los días.

Producción=12,000 Productividad (trabajo) =12,000/60×8x25 = 12,000 /12,000= 1 calculadora/hora/hombre

Tipos de productividad.

• Productividad parcial: es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. 1 productividad humana: producción/Insumo humano 2 productividad mat.: Producción /insumo material 3 productividad capital: producción /Insumo capital 4 productividad energía: producción /insumo energía

Productividad factor total: es la razón de la producción neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital Productividad factor total: producción neta /Insumo (mano obra + capital)

Productividad total: es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

Productividad total = producción total /Suma de todos los factores de insumos.

Variables de productividad.

1.-Mano Obra: La mejora en la contribución de mano obra a la productividad es el resultado de un esfuerzo laboral.

2.-Capital: A medida de que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversión de capital se torna más cara.

3.- Artes y Ciencias de la Administración: la administración incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnología y la utilización de un conocimiento.

 

Análisis de escenarios

Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo plazo. 

Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas.

Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:
1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global. 2.  Sólo tiene sentido a largo plazo. 3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio. 

La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases: 

Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados, implica la identificación de los elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura.
Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento. Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc.

La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información anterior. Supone la realización de un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica.

Objetivos del análisis de escenarios:

• Descubrir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. • Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
• Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores.

Análisis de los posibles escenarios y sus actores

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA UNIDAD DE RECURSOS  HUMANOS DEL HOSPITAL VARGAS DE CARACAS Y ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO
DEPARTAMENTO	CARGO	INDICADOR CUANTITATIVO		INDICADOR CUALITATIVO
		ACTUAL	PROPUESTO	ACTUAL	PROPUESTA
DIRECCIÓN	JEFE DE RRHH	01	01	Lc. Admon.	Esp. Gerencia RRHH
	Asistente en RRHH	01	01	Bachiller	T.S.U en RRHH
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN	Coordinador	01	01	T.S.U	Lc. En RRHH o Psicólogo
	Analista	01	03	T.S.U	T.S.U. RRHH
REMUNERACIÓN Y CLASIFICACIÓN	Coordinador	01	01	Bachiller	Lc. En RRHH
	Analista	03	03	Lc. En RRHH	Lc. En RRHH
	Analistas	03	03	Bachilleres	T.S.U. RRHH
BIENESTAR SOCIAL Y ARCHIVO	Coordinador	01	01	Lc. En RRHH	Lc. En RRHH
	Analista	01	01	Lc. En RRHH	T.S.U. RRHH
	Archivista	03	02	Bachiller	Bachiller
	Analista	02	02	T.S.U	T.S.U. RRHH
	Analista	02	02	Bachiller	T.S.U. RRHH
CAPACITACIÓN Y TALENTO HUMANO	Coordinador	01	01	Lc. En RRHH	Lc. En RRHH
	Asistente RRHH	01	01	Bachiller	Bachiller
TRAMITES DE PERSONAL	Coordinador	01	01	Lc. En RRHH	Lc. En RRHH
	Analista	02	02	Lc. En RRHH	Lc. En RRHH
	Asistente RRHH	01	01	Bachiller	Bachiller
Trabajo social	Trab. social	01	01	Trab. social	Trab. social
Recepción	Asistentes	03	03	Primaria	bachiller
ASESORÍA LEGAL	Coordinador	01	01	Abogado	Abogado especialista el  Derecho Laboral
	Asistente	03	02	Bachiller	Estudiante de Derecho