REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
“Excelencia Educativa Abierta al Pueblo”
TOMA DE DECISIONES
INTEGRANTES:
|
|
YRELY
HERGUETA
|
V-10.092.344
|
ELSA
MEZA
|
V-
6.224.792
|
OSCAR TAPIAS
|
V-
17.303.941
|
PROFESOR:
|
|
ALEXANDER J
BLANDIN
|
|
Caracas 18 de Febrero 2012
INTRODUCCIÓN
El empleo de la estrategia
data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo
académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los Juegos”; en la teoría de
la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la
herramienta de dirección más empleada en el mundo. Siendo la toma de decisiones
una etapa fundamental en la aplicación de cada una de las etapas planteadas en
la planificación, la práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra
que no existe modelo universalmente aplicable, al momento de tomar una
decisión, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo
singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección
estratégica deben adaptarse al momento de tomar decisiones, no pueden ser aplicados
en otros sectores, industrias o países ya que traen consigo los errores y fracasos; una decisión adaptada a la realidad de la
organización, lleva consigo una serie de perspectivas sometidas a estudios y
análisis previos.
CONTENIDO
Una decisión, es una
“determinación o resolución que se toma o se da en una cosa dudosa”. (RAE,
2011). Cuando se debe tomar una, se debe decidir entre varias alternativas
conscientes y racionales, la decisión debe estar orientada a conseguir un
objetivo; la persona encargada de
hacerlo puede escoger muchas decisiones, las cuales ayudan a reducir las
consecuencias negativas o aprovechar las oportunidades que pueda tener dicho
problema.
TOMA DE DECISIONES
La Toma de Decisiones es un proceso durante el cual se debe
elegir entre dos o más alternativas para la solución de un problema. En las
organizaciones la toma de decisiones permite prever los escenarios que se
puedan presentarse.
Para los Administradores, y
Gerentes de una organización este proceso es sin dudas una de sus mayores
responsabilidades inherentes de sus funciones en el rol que desempeña dentro de
la empresa. Pues, consideran la Toma de Decisiones como su labor primordial,
porque continuamente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará; aun cuando para
algunos autores la toma de decisiones es una vía lenta para decidir en una
situación, es considerada la mas acertada. (Ver anexo único)
En
términos generales, cuando de sede tomar una decisión se deben evaluar dos
escenarios:
1.- La certidumbre, que
tiene que ver con comunicar a los miembros de la organización de forma clara el
problema y las soluciones planteadas, a fin de no crear inestabilidad en el
ambiente laboral.
2.- El riesgo, en este escenario debe definirse con claridad el
problema, identificar las alternativas y soluciones. El proceso puede ser
simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera
estudiar.
Tipos de tomas de decisiones:
Entre los tipos de Decisiones, destacan: las de rutinas,
adaptativas e innovadoras.
Las decisiones de rutina son aquella que se refieren a las
elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas
relativamente definidos, son ventajosas ya que la experiencia nos permite conocer
el resultado que se va a obtener, sin embargo debe estar sometida a decisiones
constantes para que se adapten a los cambios inesperados que pueda sufrir la
organización.
En cambio, las adaptativas son destrezas en respuesta a un
conjunto de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos,
Todo gerente debe evaluar en forma constante cada uno de los procesos y
procedimiento que se llevan a cabo en
una organización a fin de actualizarlos y adaptarlos a la realidad cambiante
de la misma.
Por última, las decisiones innovadoras son elecciones
fundamentadas en hallazgos. La esencia de nuestra labor como Administradores es
encargarnos de problemas “divergentes”, es decir problemas sin fácil solución,
debemos avanzar del pensamiento mecánico y lineal. Porque los problemas
inusuales y ambiguos en la empresa surgirán a lo largo del trayecto.
La
importancia de la toma de decisiones
La importancia radica
en la posibilidad de tomar en consideración las alternativas más acercadas a la
solución de la situación que nos planteamos en un momento determinado, tomar
decisiones nos conlleva a evaluar con más detalle todos los escenarios.
Aunque hay que invertir tiempo, nos
minimiza los errores, lo que ahorra mucho dinero a las organizaciones.
1.- Evaluar las
alternativas sin dejar pasar por alto el análisis costo-beneficio y marginal.
2.- Conocer los factores limitantes.
3.- Desarrollar nuevas ideas.
4.- Contribuir con la esencia misma de la planeación.
5.- Tomar decisiones sobre la una base de la
racionalidad limitada.
6.- Conocer todo tipo de decisiones programadas y no programada.
7.- Determinar los factores importantes de una
decisión.
8.- Hacer uso de los métodos modernos para toma de decisión.
El
tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe
decidir, está basado en cinco componentes básicos:
Información
Estas
se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categoría de información general. La información es
externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el
componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo. Sin embargo,
como se verá más adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades
cognitivas del decidor.
Conocimientos
Si
quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
El conocimiento de
genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter Drucker ha
destacado al conocimiento como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista
o sociedad del conocimiento.
Experiencia
Cuando
un individuo soluciona
un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema
similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de
adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo.
Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas
(Validación Empírica). En consecuencia los problemas más importantes de índole
social como la administración no pueden solucionarse con experimentos (Validación Lógica).
Juicio
El
juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos,
la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo
y lo hace distintivo.
Análisis
Es la
forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un método en
particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Ventajas
y Desventajas en la Toma de Decisiones
Ventajas:
ü
Información y
conocimiento más completos,
ü
Incrementar la
aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista.
Incrementan la Legitimidad.
Incrementan la Legitimidad.
ü
Reducción de
los problemas de comunicación.
ü
Reducción de
la incertidumbre.
ü
Estudio
profundo del problema o la situación.
ü
Búsqueda de
información técnica y especializada.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo y estudio de la situación.
Requiere incorporar en la
mayoría de los casos personal especializado en el área.
Abre la posibilidad de que
sea evaluado y estudiado por otras personas.
Requiere mayor costo.
Tipos de decisiones
-
Decisión
Programada: Son programadas porque son repetitivas y
rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo
para poder manejarlas. Estas decisiones cuentan prácticamente con un manual que
dicta pasos secuenciales para resolver un problema. En este tipo de decisiones
no es necesario hacer un análisis detallado del problema ya que basta
con solo saber que se hizo en situaciones pasadas para poder tomar la
decisión. Estas decisiones son también denominadas estructuradas.
-
Decisión
no programada: son las que no se presentan con
frecuencia alguna, no se puede consultar soluciones pasadas ante tales
situaciones sino que se debe hacer un análisis del problema así como ver las
diferentes alternativas que ayudaran a solucionar el problema. Estas
decisiones son también denominadas no estructuradas.
-
Individuales: se dan cuando el problema es
fácil de resolver y se realiza con el esfuerzo de una sola persona, la cual
hace uso de su juicio y pensamiento para decidir en relación a un problema que
se le presente.
Gerenciales: son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
Gerenciales: son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
-
En condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá,
ya que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen las
relaciones de causa-efecto.
-
En
condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de información, escases de datos, falta
confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
-
Rutinarias: son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas
relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.
El proceso de toma de decisiones
El
proceso de la toma de decisiones debe ser efectuado en forma racional o "como debería
hacerse" lo que deriva en un modelo
normativo o modelo
prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva
para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta
racionalidad en concordancia con un modelo normativo
significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad
únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados,
de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que
implica cuantificar siempre las opciones.
Según
el pensamiento económico
en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a
las necesidades o deseos, no
siendo el dinero el
más crucial. El tiempo,
por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas
actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las
decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como
implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en
términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero.
De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece
un valor de
utilidad mayor.
Dos
importantes definiciones del concepto de
racionalidad corresponden al de los objetivos
inmediatos y al del
egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la
realización de los objetivos que
se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se
produce mayores beneficios directos a la persona según
sus preferencias y gustos.
En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en
forma racional
acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional
posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida
capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones
satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos.
Sin embargo, la organización busca
un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo
tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y
minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la
racionalidad deseada en la organización
(March y Simon 1993).
El administrador busca
resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse
a problemas comunes de negocios.
Sin embargo, en muchas áreas de la administración no
existen modelos normativos detallados
que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En
casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y
explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas
a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas.
En
la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece
los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de
la administración que
es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento
racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que
mueve la conducta y
las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos,
sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando
recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es
limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando
el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha
sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios
adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más
racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974),
las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del
entorno "abstracciones de la realidad"
(teoría en uso) y no por
la teoría explícita
(teoría en acción) que sólo se
utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida
distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos.
La teoría de las comunicaciones además
señala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo
externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.
Los
modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad
aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio
y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el
espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el
aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras
debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart
(1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de
decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al
decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese
curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo
plazo".
En el
mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los
criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser
clasificadas en: no estructuradas, estructuras y
semiestructuradas (Simón, 1977).
Tomas de decisiones no
estructuradas
En este
tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista
para la definición del problema y los criterios de evaluación.
Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido
para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución, debe ser
cuidadoso y establecer una estrategia clara.
Tomas de decisiones
estructuradas
Son
repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas,
de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
Son en base a la experiencia previa.
Decisiones semiestructuradas
En este
tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida
proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
En el
caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es
mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el
mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes
desde el momento de planificación y
en menor grado hasta en el control como
decisiones de carácter correctivo.
A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van
siendo más estructurados y repetitivos.
Thomas L. Saaty que
contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico AHP para la toma de
decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos
objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los
criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y
cuantifican qué opción es mejor. Estos son independientes de las alternativas y
son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se ocupan atributos
para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva), así como asociar
cada alternativa con estos atributos (información objetiva). Los pasos
generales para el proceso son:
·
Identificación de componentes
(Alternativas para el objetivo a
lograr y criterios de selección)
·
Identificar atributos y
asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios).
·
Entender y expandir (entender y
confrontar las preferencias)
Los
pasos son cíclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones
pueden ser desglosados en objetivos más específicos, (Keeney and Raiffa, 1976).
En el
modelo descriptivo de Simón del proceso, el individuo debe buscar soluciones que
satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen muchas
alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las
alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe
disminuir el número de criterios. El equilibrio entre
criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la búsqueda
de la opción más satisfactoria.
Etapas del proceso de toma de decisiones
El
proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está
formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma
cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada
una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas
múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960 estableció
cuatro etapas en la toma de decisiones:
1.- Inteligencia
Los administradores
identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de
una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del
problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información
detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son:
recolección, clasificación, procesamiento y presentación de datos.
2.- Diseño
En esta
etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles
alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se
utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- Selección
Consiste
en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede
apoyarse en herramientas de
información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.- Implantación
En esta
etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre
el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las
alternativas.
Etapas del proceso de toma de decisiones
ETAPA DE LA TOMA DE DECISIONES
|
REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN
|
EJEMPLO DE SISTEMA
|
Inteligencia
|
Reporte
de excepción
|
MIS
(SIA)
|
Diseño
|
Prototipo
de simulación
|
DSS
(SSD),STC
|
Selección
|
Simulación
tipo "Qué pasa si..."
|
DSS
(SSD), grandes modelos
|
Implantación
|
Gráficas,
diagramas
|
Ayudas
para decisiones en micro y macrocomputadoras
|
Niveles en la organización
Nivel
|
Responsabilidad
|
Requerimientos
|
Estratégico
|
Planeación
estratégica
|
Más
datos externos y subjetivos
|
Táctico
|
Control
administrativo
|
Algunos
datos externos y subjetivos
|
Operacional
|
Control
operativo
|
Más
datos internos y objetivos
|
Fuente Robert N. Anthony. Planning and Control Systems.
Control operativo: Asegurar que las tareas específicas se lleven a cabo de manera
eficaz y eficiente.
Control Administrativo:
Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.
Medidas o indicadores:
aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta.
Variables de decisión: aquellas
se encuentran bajo el control de quien toma la decisión.
Variables Exógenas:
aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema.
Variables Intermedias:
variables que relaciona las variables de decisión y variables exógenas con las
medidas.
Restricciones o políticas:
limitaciones impuestas a las variables y su relación entre ellas.
Los
modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él (Ver
página * Complejidad).
A
continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de
decisiones contemporáneos:
Considera
que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a
cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas
restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u
objetivos y una función de
utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad
cognitiva.
A
diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la
racionalidad limitada de Simón, propone una realidad restringida, existe
limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se
satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se
mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e
inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen
información incompleta y metas claras.
También
llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom
(1959), afirma que las personas y las instituciones tienen
metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a
decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto,
la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las
consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las
personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo
ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas
tentativas.
En este
modelo las decisiones son el resultado de la competencia y
la negociación entre
los grupos de interés de
la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente
racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los
principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y
la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et
al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952;
Simon, 1964)
Considera
que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen
con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el
producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar"
(Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de
razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están
esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar
(March, 1982).
Las
decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una
organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos
que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos
ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal
forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma
de decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los
modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la
habilidad de predecir las consecuencias:
Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de
cada alternativa
Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal,
Asignación y transporte)
Es más común en las decisiones
operacionales.
Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algún evento
probabilista.
Común en las decisiones estratégicas de
alto nivel como la planificación.
Bajo
incertidumbre
No existe conocimiento de las
probabilidades de los eventos futuros.
Bajo competición
Hay incertidumbre y existe un oponente.
(Ejemplo: Ajedrez)
Los modelos normativos no complejos en
condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni
siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso
de modelos de análisis de
decisión o árboles de
decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de
vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia
de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el
menos desfavorable (Estrategia Maximin);
en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se
escoge el mejor (Estrategia Máxima).
Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear
el principio de la razón
insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente
probables.
Las decisiones que se toman en condiciones
de riesgo son
básicamente juegos donde
se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus
resultados "lo que en
promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede
basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es
valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situación,
John Von Neumann y
Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones
de acuerdo a un valor numérico asociado a la satisfacción que le reportan los
diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones
de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de
las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y
Morgenstern (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones
buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende
de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del
número de jugadores, alternativas de acción (estrategias),
las acciones pueden derivar en juegos
de suma cero cuando la ganancia de uno significa la pérdida en
igual cantidad para otros o juegos
de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que
otros también ganen o pierdan en cantidades distintas.
En caso
de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen
en modelos matemáticos para
buscar el óptimo como la programación
lineal, algunos modelos de
inventario, modelos
transportes y asignación, etc.
Cuando
el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son
modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo.
CONCLUSIÓN
El proceso de toma de decisiones se refiere a
todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente
resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, debe
tener una premisa está enmarcado en la solución de problemas donde
se debe encontrar alternativas de solución. Por consiguiente debe ser efectuado
en forma racional o
"como debería hacerse, que sirva como una guía objetiva para resolver un
problema de la forma más óptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las
decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se
refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una
alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no
a cabo la acción correspondiente.
Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son
superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a
cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y
los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las
opciones.
BIBLIOGRAFÍA
Miklos, Tello. (2003) Planeación prospectiva.
Raiffa, H. 1988. Decision Making: Descriptive, Normative,
and Prescriptive interactions. Cambridge, Cambridge University Press.
Anexo Unico
 |
Esquema: Toma de Decisiones
|
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