Etapas del proceso de
planificación de recursos humanos
Etapas del Proceso de Planificación de RRHH La planificación
de los recursos humanos se basa en la determinación de las necesidades y disponibilidades
de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar,
en cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva se trata de
conocer la oferta y la demanda de los recursos humanos. Las etapas
por las que debe pasar el proceso de planificación son:
Primera Etapa: Recopilación,
análisis y previsión de datos sobre la oferta y demanda. Esta etapa supone
obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes de la
organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos
humanos. Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera
etapa:
Análisis de los
recursos humanos
Este análisis puede comenzar a partir del inventario de la
fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la
organización. Este inventario está compuesto por el conocimiento de las
habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral,
asimismo del conocimiento de las características de los puestos de trabajo y de
la organización, así como de habilidades necesarias para desempeñarlos. El
análisis de recursos humanos también se ocupa de estudiar la composición
probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro, este aspecto se basa
en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este análisis también supone
la determinación de la productividad de la mano de obra y su probable
productividad de productividad en el futuro.
Previsión
de la demanda de recursos humanos
La previsión de
las necesidades de recursos humanos de la
organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y
otros complejos, pero su estimación no es ciento por ciento preciso ya que los
valores obtenidos son aproximados. Algunas de las técnicas para Pronosticar son
las Siguientes:
Pronósticos
basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el
juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones
acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a
cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les
permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se
utiliza la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,
gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como
intermediario, resume las respuestas y
expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3
veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben
mejor sus necesidades.
Pronósticos
basados en tendencias
Los métodos más
sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación
se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el
cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy
empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades. Los
métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes.
Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o
en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más
complejos permiten prever los cambios que
motivan la demanda.
Otros
métodos
Análisis de presupuestos y planeación Las organizaciones que necesitan planeación
de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a
largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las
autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente
reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la
fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse
de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere
que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras
compañías que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son
una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la
extrapolación, la indexación, los
resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el
mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente
su capacidad de predicción.
Cuadrar el
presupuesto
Este paso centra
toda la actividad en el punto de vista económico. La previsión de personal debe
expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible
con los objetivos de beneficios de la organización y con las limitaciones
presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la oportunidad
de alinear los objetivos y políticas del departamento de recursos humanos con
los de la organización.
Previsión de la
oferta de recursos humanos La previsión de la oferta o disponibilidades de
recursos humanos exige el conocimiento
tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para efectuar la previsión
de la oferta deberán tomarse en consideración los factores que afectan a la
demografía profesional interna y externa y las políticas de recursos humanos
existentes en la empresa.
El análisis del
mercado externo requerirá prestar atención a los siguientes aspectos: Composición
cualitativa del mercado de trabajo.
- Los
movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
- Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento
de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo que
condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado
interno exige, disponer de información sobre la composición actual del
personal, y determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de los
recursos humanos tiene por objetivo determinar
las cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de rendimiento,
evolución de la carrera, experiencias profesionales, formación recibida, etc.
Dicha información deberá estar referida tanto al conjunto de la organización
como a los departamentos y secciones existentes.
Segunda Etapa:
Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos Esta etapa consiste en establecer objetivos y
políticas de los recursos humanos. Una vez
conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación entre
ambas nos permite detectar posibles desajustes y diseñar políticas de recursos
humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la
organización.
Tercera Etapa: Programación de
recursos humanos Esta etapa está
orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y demanda a través de
los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos. Una vez evaluadas
las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de actuación
para satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse
para aumentar la oferta de los empleados de la organización o para disminuir el
número de los que ya existen. 1.5.4 Cuarta etapa: Control y
evaluación de la planificación de los recursos humanos El control y la evaluación de los planes y
programas de recursos humanos son esenciales para su gestión eficaz. La
evaluación de los planes y programas de recursos humanos es un proceso
importante, para determinar la efectividad de la planificación de los recursos
humanos, y para demostrar a la organización la contribución del departamento.
Algunos de los criterios para evaluar la planificación de los recursos humanos
son los siguientes:
• Nivel de personal existente frente a necesidades
establecidas de contratación.
• Niveles de productividad frente a objetivos
formulados.
• Programas implantados frente a planes de actuación.
• Resultados de los programas frente a resultados
esperados.
• Costos de mano de obra y de los programas frente a los
establecidos en los presupuestos.
• Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de
los programas.
Técnica Delphi
El método
Delphi es una metodología de investigación multidisciplinar para la realización
de pronósticos y predicciones. Fue
desarrollado por la Corporación Rand al inicio de la Guerra
Fría para
investigar el impacto de la tecnología en la guerra. Posteriormente
complementada por Linstone & Turoff, Bright y otros (Scott, 2001). El
nombre del método se basa en las predicciones del oráculo de Delfos
Su
objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre
expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración
de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida
la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior
para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborará sus
conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.
La metodología de previsión
DELPHI utiliza juicios de expertos en tecnología o procesos sociales
considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones
del desarrollo de tecnologías específicas, meta-tipos de tecnologías o
diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos
(en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son
provistos como retroalimentación a los mismos expertos como partes de una ronda
siguiente de cuestionario (next-roud). A continuación, los expertos revalúan
sus opiniones a la luz de esta información, y un consenso de grupo tiende a
emerger. Bright cree que la previsión tecnológica, incluyendo previsión DELPHI,
es una forma de análisis lógico que conduce a conclusiones sobre el futuro de
atributos tecnológicos (Scott, 2001).
-
Anonimato de los intervinientes
-
Repetitividad y realimentación controlada
-
Respuesta del grupo en forma estadística
Procedimiento Antes de iniciar un
Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:
-
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea
realizar la previsión sobre el tema en estudio.
-
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben
presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la
aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
-
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se
pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a
conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que
requiere la metodología.
Las técnicas de prospectiva de futuro son claves para conocer
la viabilidad de la empresa y dentro de ellas se encuentra el Método Delphi, una técnica
subjetiva basada en la opinión de expertos para sondear la evolución del
entorno de la empresa.
El nombre de este método de prospección proviene del oráculo
de Delphos, que se encontraba en la antigua Grecia, al que se acudía para hacer
preguntas al dios a través de una sacerdotisa. A pesar del carácter siempre
ambiguo de las respuestas, el oráculo de Delphos era el que tenía mejor
reputación por la certeza de sus predicciones.
Esa misma excelencia de prospección es la que pretende el
Método Delphi. La
consulta, a través de cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de
entre 25 y 30 expertos del
ámbito se presupone una forma óptima y contrastada de evaluación.
El
método tiene cuatro etapas sucesivas de
envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar
la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso.
Tras un primer test de
aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver
a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias
con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los
argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la
opinión sobre el consenso final.
Se busca un
consenso que sólo se verá truncado si las posturas son muy distantes, aunque también
la presión por el acuerdo puede evitar una buena previsión.
Esta técnica tiene la ventaja de eliminar el efecto líder de otros métodos de expertos, pues los encuestados son anónimos entre sí, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigación, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.
Esta técnica tiene la ventaja de eliminar el efecto líder de otros métodos de expertos, pues los encuestados son anónimos entre sí, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigación, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.
Veamos a
continuación la secuencia involucrada en la ejecución de Delphi como técnica
prospectiva.
1.
Identificar y definir objetivo del estudio
2.
Recolectar información y preparar la encuesta
3.
Seleccionar quienes responderán, quiénes serán los participantes
del estudio
4.
Delphi puede ser Delphi-E de prospección del entorno o Delphi-P
elaboración de políticas de empresa.
5.
Encuesta se coloca online para que puedan ser respondidas por los
expertos (mediante formulario web)
6.
Coordinadores analizan las respuestas, estudiando opiniones,
justificaciones e información y/o solicitando eventual aclaración sin sesgar
las respuestas.
7.
Se incorporan tendencias, opiniones, y temas para la segunda ronda
Se publica en Internet esperando que los participantes vuelvan a responder,
luego se sigue en otras rondas del ciclo hasta que las respuestas converjan a
buen punto.
8. Los resultados finales se
procesan y se publican (para uso general o restringido). Eventualmente puede
publicarse la lista de los participantes, en caso que sea necesario.
Índices de productividad de
recursos humanos y de previsión de la oferta
Para evaluar la productividad de
cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan
resultados positivos dentro de la organización. Esto se vuelve muy complicado,
sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.
En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de
los empleados, separar las actividades "Productivas" (Aquellas que
están directamente relacionadas con la empresa) de las "Personales"
(Aquellas que no tienen relación directa con la empresa). De esta manera se
puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de ellos
realizar sus labores, así como las herramientas que utilizan para alcanzar los
objetivos.
Los
indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para medir
el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc, sino un medio para
controlar y anticipar resultados futuros. (Ver anexo 6).
También
tenemos otra clasificación:
·
Indicadores de cumplimiento: con base en que el
cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
·
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver
con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores
de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación
del proceso de gestión de pedidos.
·
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que
eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar
a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.
· Indicadores
de eficacia: eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de
eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de
los clientes con relación a los pedidos.
· Indicadores
de gestión: teniendo
en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.
Previsión de la oferta de
recursos humanos
La previsión de la oferta o
disponibilidades de recursos humanos
exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para
efectuar la previsión de la oferta deberán tomarse en consideración los
factores que afectan a la demografía profesional interna y externa y las
políticas de recursos humanos existentes en la empresa.
Análisis del mercado externo
requerirá prestar atención a los siguientes aspectos:
-
Composición cualitativa del mercado de trabajo.
- Los
movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
- Las demandas efectuadas por los
competidores.
El conocimiento de los puntos
señalados constituye el marco de referencia externo que condiciona la
disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado interno exige,
disponer de información sobre la composición actual del personal, y determinar
las leyes demográficas de los efectivos
de la empresa. El inventario de los recursos humanos tiene por objetivo
determinar las cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de
rendimiento, evolución de la carrera, experiencias profesionales, formación
recibida, etc. Dicha información deberá estar referida tanto al conjunto de la
organización como a los departamentos y secciones existentes.
PLANIFICACIÓN FUNCIONAL
Funciones Operacionales de la
Gerencia Estratégica
La gerencia orientada en un enfoque
estratégico, concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes,
directivos, líderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la
organización las estrategias que estos definan, estén referidas a decisiones
direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y
comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como
lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones
que generalmente conducen a malos resultados. (ver anexo 7)
La función de la
administración de recursos humanos
Esta función vital de las Organizaciones ha
evolucionado desde la oficina de personal a la de Relaciones Industriales,
Recursos Humanos, Relaciones Humanas hasta la de Gestión Humana. Y el cambio no
es sólo de nomenclatura. Evoluciona de una etapa a otra como respuesta a los
requerimientos de las entidades por dar un manejo más acertado al recurso
estratégico que hace rentable a los demás: su gente.
Actualmente, se ha pasado de hablarse de
Recursos Humanos a Talento Humano, derivado que este último se diferencia por
representar un grupo humano competente, es decir, provisto de competencias ó
capacidades que lo hacen más productivo, permitiéndole contribuir en forma más
efectiva a la cadena de creación de valor.
Igualmente, la oficina de Recursos Humanos, antes más dedicada a la Administración de
Recursos Humanos que al desarrollo de los mismos, ha pasado de concentrar casi
toda su funcionalidad a tareas puramente operativas, que no agregan valor,
(como el manejo de la nómina, hoy tercerizado a entidades especializadas y más
eficientes), a enfocar su atención y recursos –actualmente- al desarrollo de Talento
Humano que atienda los requerimientos actuales y futuros de la Organización para
apoyar su proceso de crecimiento o consolidación.
Nace a través de la necesidad de nuevos perfiles profesionales a
partir de la introducción de nuevas tecnologías y formas de trabajo. Esto
debido a que anteriormente se consideraba en un segundo plano de importancia
visto como un costo y no un recurso, transformando el uso de recursos humanos
como solo una expresión lingüística a un concepto innovador de gestión de
trabajo, con un papel central en el desarrollo de la empresa.
Actualmente el talento humano es orientado a proveer soluciones a
los problemas, la toma de riesgos, y un comportamiento que depende del “saber hacer”,
“saber ser” y “saber vivir”, con competencias en actividades complejas
caracterizado en una estrategia empresarial.
Es así como hoy en día el recurso o talento humano se evalúa como
activo organizativo u patrimonio humano (Hendry y Petitgrew, 1954), en un
contexto de políticas, actividades, y estrategias basadas en un criterio
compartido entre lineamientos organizacionales y toma de decisión evaluativo del recurso.
A partir de la dirección estratégica, surge la planificación crucial a implementar
previendo posibles cambios a corto y
largo plazo, referente a la contratación, la formación, la evaluación y la
administración de los planes de carrera empresarial, definiendo políticas
corporativas.
Definir planificación funcional en la Organización
La
planificación funcional trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En
este caso, se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organización. El objetivo es
apoyar las estrategias de la organización.
La planificación funcional o de acción, es el
proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto,
asimismo determina sus necesidades: cuándo deben realizarse, quién debe
hacerlas y qué recursos o aportaciones se necesitan.
A ésta corresponde al proceso de poner en práctica
los objetivos
estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional. Cuando se
presenta un plan de acción o un plan funcional como la base para una propuesta
de recaudación de fondos o para la petición de un préstamo o para que otros
compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de «planes de negocios»; de
este tipo de planificación derivan los planes de acción.
La mayoría de los planes de acción consisten en los
siguientes elementos:
- Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los
resultados que surgen del proceso de planificación estratégica).
- Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este
objetivo.
- Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y
cuánto tiempo es necesario
(cuándo).
- Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quién).
- Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.
Si se sigue un proceso de planificación de acción o
funcional; entonces se necesita un plan práctico, para poder
recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para el logro de los objetivos.
De allí radica su importancia (ver anexo 8).
En resumen, la planificación de acción o funcional
es el proceso en el cual se planifica lo que pasará en un proyecto o en una
organización durante un período determinado de tiempo.
Antes de empezar con el proceso de planificación
funcional, se necesita tener en cuenta algunas cosas. Lo más importante es
haber trabajado en el proceso de planificación estratégica, para que la
planificación de acción o funcional no se desarrolle sin un marco de conocimiento
previo. Las acciones deben
estar relacionadas con una estrategia clara
que ayuden a alcanzar los objetivos a largo plazo.
Se puede realizar la planificación funcional para
llegar a las tareas que se deben hacer. No obstante, es conveniente que la
planificación de acción debe desarrollarse a partir de la planificación
estratégica, por lo que debe estar relacionada con un marco estratégico o
contexto. Cuando se realiza una planificación de acción fuera de un marco
estratégico, ésta se hace un poco al azar.
Con todos estos elementos estratégicos, estarás bien
establecido para el proceso de planificación de acción y podrás poner en
práctica tu estrategia.
Antes de comenzar con el proceso de planificación
funcional debe estar presente el marco estratégico, para desarrollar el trabajo
organizativo. Esto incluye:
- Una visión
clara de la clase de sociedad para la que
se trabaja, y un claro entendimiento de los problemas a los hay que
enfrentar.
- Un conjunto de
valores que exprese
las creencias que formen la base de lo que se está intentado conseguir.
Esto proporciona pautas sobre cómo trabajar.
- Una
declaración de la misión que afirme lo
que hace la organización o proyecto; cómo, en beneficio de quién y, cuando
corresponda, en colaboración con quién.
- Una meta
global que reformule los problemas específicos que se intentan tratar,
como si fuera una situación positiva que se está intentando lograr.
- Un objetivo o
propósito del proyecto inmediato que exprese lo que la organización o el
proyecto quiere conseguir a corto plazo, como contribución a una meta
global.
- Áreas
resultantes clave que den forma a la estrategia para conseguir los
objetivos inmediatos.
La
planificación funcional debe realizarse por el equipo o departamento pertinente
acordándose de antemano, y dentro de los plazos de entrega establecidos por la dirección.
Depende de la complejidad del área resultante si se debe reducir o ampliar el
tiempo necesario para la planificación. Asimismo, depende de la decidir de
cuánto tiempo se necesitará para establecer el tiempo requerido. La dirección
debe establecer un plazo para la entrega de los planes de acción.
Agenda
típica para el proceso de planificación:
- Aclarar las
áreas resultantes en las que se trabaja.
- Para cada área
resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
- Posicionar los
pasos en un orden lógico usando una herramienta, por ejemplo, el gráfico
de Gantt
- Realizar un
resumen de la producción.
- Asignar la
responsabilidad para todas las actividades involucradas.
- Crear un
resumen de los recursos humanos necesarios.
- Elaborar un
resumen de los posibles costos.
- Reunirlo todo
en un plan de trabajo.
La
planificación de las actividades: Las actividades son los pasos que se
necesitan tomar para alcanzar los resultados que contribuirán al éxito de los
objetivos de la organización. El
punto de inicio es lo que se quiere lograr (el resultado deseado); éste se
descompone en pasos necesarios para conseguir el resultado. Estos pasos
necesitan disponerse en una secuencia lógica y
alguien debe tomar la responsabilidad de asegurarse que se cumplan. Asimismo,
la organización debe estar segura de que posee los recursos o las
aportaciones que necesita.
Utilidad
Qué se
debe conseguir La planificación funcional debe realizarse por el equipo o
departamento pertinente acordándose de antemano, y dentro de los plazos de
entrega establecidos por la dirección.
Depende de la complejidad del área resultante si se debe reducir o ampliar el
tiempo necesario para la planificación. Asimismo, depende de la decidir de
cuánto tiempo se necesitará para establecer el tiempo requerido. La dirección
debe establecer un plazo para la entrega de los planes de acción.
·
Esto es el qué. El resultado de las
actividades que supuestamente se deben lograr. Una vez que se tiene claro el
qué, se está listo para trabajar sobre los pasos a tomar.
Aplicación
Quién
debería involucrarse en el proceso de planificación de acción. Una vez que se
han decidido las opciones estratégicas y los objetivos, y se ha alcanzado un
acuerdo sobre cómo organizar el trabajo, se
puede realizar la planificación en equipos funcionales. Estos pueden ser
departamentos o unidades o proyectos de
equipos matriciales.
En primer lugar, el personal
profesional involucrado debe aclarar las implicaciones de los objetivos
inmediatos y las áreas resultantes en las que necesitan contribuir. Así, el
equipo de operaciones
incluyendo al personal administrativo debe realizar la planificación de acción.
Por qué es importante incluir a todo el personal en
esta fase. Cuanto más informado esté el personal administrativo sobre las
actividades del personal profesional con el que trabaja, mejor trabajo
realizarán. Cuanto más conocimiento se
tenga sobre el trabajo, más útil resultará. En otro nivel, para proteger las
actividades a realizar se necesita mucho apoyo logístico. Para que el personal
administrativo proporcione un apoyo eficiente y eficaz, necesita entender las
actividades que realizan y cómo encajan en el cuadro de actividades. La puesta
en práctica es un esfuerzo conjunto entre el personal administrativo y
profesional.
Normalmente es posible realizar la planificación
funcional sin un facilitador externo. No obstante, si es necesario recurrir a
aportaciones externas se recurre a éstas. Es necesario recurrir a ayuda externa
para evitar que suceda lo siguiente:
- Planificar
mucho trabajo en demasiado poco tiempo.
- No planificar
las actividades con suficiente detalle.
- No trabajar en
líneas de tiempo para asegurarte que la secuenciación y organización
tienen sentido.
- No dejar
absolutamente claro quién tiene la responsabilidad y autoridad de asegurarse
que se cumplan todos los pasos.
- No pensar
cuidadosamente las implicaciones de recursos.
Definir elementos y programas
Los problemas surgen
cuando la planificación funcional no se encuentra dentro de un marco
estratégico, y la organización sigue con su tarea sin pensar estratégicamente.
Para ello es necesario:
- Distinguir
claramente entre planificación estratégica y planificación de acción o
planificación funcional.
- Determinar
ideas claras para ayudar a desarrollar un proceso de planificación de
acción.
- Precisar el
momento en que la organización debe pasar de la planificación estratégica
a la planificación funcional.
Existen
dos aspectos con respecto a la duración en la planificación de acción:
- Cuándo hacer
la planificación.
- Cómo
planificar el tiempo necesario para realizar las actividades.
La
planificación de acción se realiza para explicar detalladamente las actividades
necesarias para conseguir los objetivos planteados. Se puede necesitar para
realizar una capacitación en
particular, o para planificar el trabajo de un departamento para los próximos
meses; o para elaborar un plan de acción global para una organización durante
un año. No es recomendable realizar una planificación de acción detallada para
más de un año. Ya que los cambios en contexto, estrategia o
razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo.
La
clave de una planificación acción es una secuenciación, esto es, hacer las
cosas con un orden adecuado, y asegurarse de que no hay retrasos por algo que
se ha debido haber hecho antes. Esto es indicio de una mala planificación.
Cuando
se haya completado el proceso de planificación de acción, es útil hacer un
resumen del plan de duración, como una lista de control. Esto
permite comprobar cuales han sido los períodos más problemáticos, por lo que a
futuro se pueden planificar mejor.
Cuando
se prepara un plan de acción es útil desarrollar un plan de recursos humanos.
Éste último puede incluir:
·
Necesidades del personal ya tratadas,
personal adicional o apoyo necesario.
Esto
proporciona un resumen útil, que ayudará a elaborar un marco temporal para las
actividades planificadas. Asimismo, proporciona un resumen útil de las
implicaciones que tiene el plan de acción en el ámbito de recursos humanos, lo
cual ayudará a poner en práctica los planes y será un punto de referencia útil.
Se
necesitan para llevar a cabo un plan de acción, éstos incluyen:
- Gente.
- Tiempo.
- Espacio.
- Equipo.
El presupuesto resumirá
los recursos financieros que se necesitan para realizar el plan de acción. El
presupuesto prepara cuando se tiene el plan de acción.
- Qué se debe
conseguir
- Área
resultante.
- Indicador.
- Medios de
verificación.
- Actividades.
- Marco
temporal.
- Persona
responsable.
- Costos y
aportaciones.
Antes
de detallar los pasos a seguir, es necesario llegar a un acuerdo sobre la estrategia
para lograr el resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es pensar las
opciones posibles y decidir cuáles son las más convenientes. Para la toma de
decisión hay que:
- Evaluar las
ventajas y desventajas de cada opción.
- Comparar las
opciones según los criterios apropiados de:
- Alineación con
el enfoque de la organización general.
- Capacidad del
personal para utilizar la estrategia.
- Costos.
- Duración.
Con
estos elementos se tiene una idea general de cómo se van a adquirir los
resultados requeridos. Ahora se necesita dividir el trabajo en actividades
específicas. Normalmente, un plan de acción para una organización tiene los
siguientes apartados:
- Portada.
- Resumen de
ejecución.
- Página de
contenidos.
- Perfil de la
organización
- Perfil del
plan que se ofrece.
- Información de
administración.
- Análisis de
problemas y de soluciones.
- Plan de
acción.
- Resumen de los
resultados y del marco temporal.
- Resumen del
personal y recursos humanos que se necesita.
- Presupuesto.
- Apéndices y documentación de apoyo.
Identificar la mecanización o resultado de
producción
La
producción es lo que muestra que
las actividades se han realizado con éxito. Son los resultados de las
actividades. La producción es aquello que resulta de las actividades en un área
resultante, los logros y éxitos de la planificación. Así todas las producciones
juntas deben conducir al logro de las áreas resultantes.
Las
áreas resultantes del plan estratégico son
los objetivos de la planificación de acción. Resulta útil resumir la producción
esperada en un «resumen de producción». Esto proporciona una lista de control
de progresos, lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores sobre
los que evaluar la pregunta: ¿se están realizando las actividades planificadas?
¿Se están produciendo los resultados anticipados? Asimismo, proporciona una
buena base para los informes de
progreso.
Para
resolver cuándo se debe realizar cada paso hay que:
- Fijar una
fecha para lograr los resultados.
- Establecer una
fecha de comienzo, para realizar las actividades para lograr el resultado.
- Calcular
cuánto tiempo necesita cada paso.
- Aclarar lo que
se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cuánto tiempo hará
falta.
- Aclarar lo que
se necesita después de realizar la actividad y cuánto tiempo lleva.
En
aquellos aspectos en los que el personal se siente más familiar con el tiempo
que van a necesitar para ciertas tareas, se puede definir con más recisión el
tiempo que se va a necesitar. En las áreas menos familiares, se permite cierta
flexibilidad; en caso que se haya hecho un cálculo
erróneo.
El macroproceso de talento
humano:
Cubre todos los procesos relacionados con la gestión del talento humano desde el registro de profesionales elegibles, la matriculación y la certificación documental, la selección del personal que ingresa a la organización, la administración de todos los movimientos de personal, las decisiones de remuneración, la evaluación y el establecimiento de los requerimientos de formación del personal, así como el control del personal una vez ingresado, hasta su retiro. (ver anexo 9, 10, 11, 12, 13 , 14 y 15).
Aéreas de aplicación del
proceso de planificación estratégica funcional
1)
Definir objetivos.
-
Reclutamiento y Selección
-
Adiestramiento y
Desarrollo
-
Evaluación de Desempeño
-
Compensaciones
2)
Analizar Factores
Internos:
-
Relación de cargos
actuales ( Manual Descriptivo de cargos)
-
Tabulación de salarios.
-
Planes de carrera.
-
Clasificación de los
empleados
-
Beneficios contractuales
-
Planes de incentivos
-
Descripción de cargos
-
Políticas de RRHH
-
Clima laboral
-
Sistemas de información
-
Índices de ausentismo y
rotación
-
Seguridad Industrial (
condiciones físicas, accidentes de trabajo)
-
Seguridad ocupacional (
enfermedades profesionales)
-
Relaciones sindicales.
3)
Analizar factores
Externos:
-
Disposiciones legales en
materia laboral
-
Sueldos y salarios de la
competencia
-
Niveles de desempleo
-
Nivel educativo de la
población de interés
-
Características del
mercado laboral (oferta y demanda)
-
Inversiones extranjeras
-
Crecimiento de la
población.
-
Diagnosticar debilidades y
fortalezas, oportunidades y amenazas (MATRIZ D.O.F.A.)
-
Identificar estrategias
que permitan vencer debilidades, aprovechando oportunidades.
-
Identificar estrategias
que permitan reducir debilidades evitando amenazas.
-
Identificar estrategias
que permitan utilizar fortalezas evitando amenazas.
-
Identificar estrategias
que permitan aprovechar oportunidades considerando fortalezas.
-
Aplicar las estrategias
identificadas.
-
Hacer un seguimiento y
evaluar las estrategias aplicadas.
Planes de dotación de
personal
(Ver anexo 16)
La planeación estratégica de
recursos humanos en cuanto a la dotación de personal puede ser definida en
términos amplios como:
Š El proceso de análisis de las
necesidades de Recursos Humanos, conforme cambian los entornos internos y
externos de la organización y la aplicación de
la consiguiente estrategia proactiva, para asegurar la disponibilidad de
Recursos Humanos demandada por la organización Una visión mas tradicional
define planeación estratégica de RRHH como
la determinación de
excedente o déficit
de personal y la
consiguiente aplicación de un programa
de RRHH para responder a los mismos, según sea el
escenario de auge o declinación del mercado o
actividad de la organización.
Adiestramiento
Detección de necesidades de
adiestramiento
Concepto: es
un proceso mediante el cual se establecen los
requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las
diferentes acciones de adiestramiento.
Objetivos:
elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permiten
adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para la ejecución de tareas
especificas establecidos por la organización en cada puesto de trabajo.
Planificación del adiestramiento
Definición:
es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de acción, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la
organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.
Plan
anual: es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento
cuya ejecución está prevista en un plazo determinado, considerando los
recursos.
Recursos:
son los elementos fundamentales para la elaboración de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
Enfoque
de una necesidad especifica cada vez.
Definición
clara del objetivo de entrenamiento.
División
del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
Determinación
del contenido del entrenamiento.
Elección
de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
Definición
de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento, como el
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos
o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definición
de la población objetivo, es decir, el personal que
va a ser entrenado, considerando lo siguiente:
a. Número
de personas.
b. Disponibilidad
de tiempo.
c. Grado
de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
d. Características
personales de comportamiento.
e. Lugar
donde se afectará el entrenamiento, considerando también el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
f.
Época o periodicidad del entrenamiento,
considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.
g. Calculo
de la relación costo-beneficio del programa.
h. Control
y evaluación de los resultados, considerando
la verificación de puntos críticos que requieren ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficacia.
La ejecución del entrenamiento depende de lo
siguientes elementos:
Adecuación del programa de entrenamiento al as
necesidades de la organización.
-
Calidad del material de entrenamiento
presentado.
-
Cooperación de los jefes y dirigentes de
la empresa.
-
Calidad y preparación de los instructores.
-
Calidad de los aprendices.
El
término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los
personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa.
Una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos y las
prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la
compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera
directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se
realiza.
Principales elementos que
integran la compensación del personal
La
compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:
La
primera corresponde al sueldo; los incentivos y las prestaciones que se otorgan
al personal, debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo
y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los
cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que
sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de
su familia.
La
segunda parte de la compensación, corresponde a la satisfacción directa que el
personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en
que trabaja y, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Este
componente de la compensación, generalmente, se le conoce como el clima
laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para
que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en su
trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral.
Las decisiones sobre el
nivel de compensación a los empleados en la empresa
Las
características de un paquete de compensación se pueden analizar y comparar a
diferentes niveles de integración. En efecto, cuando se hable del paquete de
compensación uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura
de la que se está hablando.
Se
habla de la "estructura de compensación base", cuando nos referimos
al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de
"estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos
referimos a la "compensación base más todas las prestaciones en efectivo
garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales
despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la "
estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se refiere a la
"compensación garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o
incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de
compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o
beneficios que recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente.
Determinación
de los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en
el contenido de responsabilidad de su puesto
Si
hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar
las decisiones de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos
qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del
personal.
Objetivos de la
administración de la compensación
1. Equidad interna.
2.
Competitividad
externa.
3.
Estimular
niveles superiores de desempeño en el personal.
Auditoría de recursos
humanos:
Se
define Auditoría
de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la
eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de
Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los
posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A
veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será
contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.
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